光伏企业财务成本管理探究

　　一、企业财务成本管理含义

　　企业财务是指企业在生产经营过程中关于资金收支、管理方面的事务。企业财务人员则是在企业资金收益与风险中寻找到一条安全的道路，帮助企业降低成本、规避风险的人。企业财务成本管理，即企业财务人员协调各个财务环节所采取的措施，控制企业经营成本、规避企业风险、提高企业效益的过程。

　　二、光伏企业财务成本管理的主要特点

　　（一）财务风险高

　　首先，光伏企业的投资往往巨大，资金投入后的收回时间相当长，财务风险不言而喻，财务人员对项目做评估时情况复杂、难度大，尤其是企业处于发展过快或陷于停滞这两种极端时期时，财务风险会在无形中加大，这时需要财务人员冷静分析，尽可能地规避、防范财务方面的风险。

　　再者，光伏企业的贷款金额通常巨大。在过去，光伏产业行情火爆，销售前途一片光明，资金周转速度极快，这些现象均将财务风险掩盖，导致企业管理者忽视了对财务成本的管理以及对财务风险的规避。但是，近来光伏产业市场逐渐恶化，企业不得不承受巨额贷款的压力。此外，光伏产业产品过于依赖海外市场，国际汇率的不确定性和权责关系的混乱也加大了企业的财务风险。

　　（二）营运风险大

　　光的常用介导体是硅，而在过去的几年里，硅的价格上下波动剧烈，难以预料。这让企业的库存管理、购买或者销售管理面临极大风险，这就要求光伏企业着重研究财务成本管理，具备前瞻性和预见性，对市场的变化做出快速反应。

　　（三）成本控制6复杂

　　投入和产出具有较大的不确定性是光伏产业的一个主要特点，如即使使用相同的多晶硅原料来制作光伏组件面板，最终的发电板输出功率也会因材料组合变化而出现波动。也就是说，在光伏组件生产出来之前，最后的组件的输出功率是不能准确衡量的。财务管理人员必须较早介入其中，甚至从产品的设计、研发，到后来的流程、产出，一直到产品上市，都要介入。

　　三、我国光伏企业财务成本管理面临的主要问题

　　（一）角色定位不合理

　　由于光伏产业极具波动性，再加上市场环境的不断变化，财务管理人员必须提供具有时效性、预见性和前瞻性的数据。财务的角色定位也不能只局限于会计记账工作，而是应该从对经营后数据反映的整理转变成经营前期预测、经营中期跟踪等预警角色。但是目前绝大多数光伏企业财务管理依然停留在单一的会计记账上，这对辅助企业决策和市场竞争力的提高是毫无意义的。

　　（二）形式主义

　　有的企业管理者认为，企业成本控制或者企业精细化管理可以达到立竿见影的效果。其实不然，两者都需要经历一个积累的过程，都需要管理者的不断推动和改善，而不是心血来潮的管理。再者，信息化迫使各大光伏企业引进先进管理系统，但是能真正发挥系统职能的却不多，大量设备沦为摆设。

　　（三）财务风险控制能力偏弱

　　有的光伏企业在进行投资分析时，过度依赖项目介绍者的预估和假设，对市场需求或者利润空间太过乐观，对财务风险估计不足，没有制定应对各种风险的预案。选择性忽视风险和盲目乐观，导致企业盲目扩张，再加之光伏企业短期贷款、民间借贷较多，加剧了财务风险。

　　（四）内部控制能力差

　　光伏企业大多经历过行情火爆的时期，经历过爆炸式增长。但是，很多光伏企业的内部管理制度却没有跟上企业发展的步伐。有些光伏企业虽然设立了内部审计部门，但审计工作流于形式，审计效果不理想。也有的光伏企业对采购招标、库管、费用控制、物管、资金管理等方面的监督力度不够，甚至出现了倒卖、偷窃等违法犯罪行为。

　　四、光伏企业财务成本管理应对策略

　　（一）重新定位，转变职能

　　光伏企业要进行三方面的转变：工作中心的转变、角色定位的转变和工作模式的转变。由于光伏产业极具波动性，再加上市场环境的不断变化，财务管理人员必须提供具有时效性、预见性和前瞻性的数据支持。实际上，要求财务人员不能只局限于会计记账工作，而是要兼顾经营前期预测、经营中期跟踪等工作。首先，业务中心的转变，要求财务人员要向事前预测、事中跟踪以及事后分析总结转变，反思自身岗位，重新定义自身角色，强化自身在业务管理、金融等方面的能力和作用。其次，财务人员必须参与企业生产链各环节，介入企业相关业务，从单一的监督者角色转变成参与者、支持者、合作者以及协助者。最后，财务人员的工作模式也要从形式化的财务管理转变成精细化的财务管理。

　　（二）投融资管理

　　财务人员在进行投资、融资分析时，不能单听项目介绍者的一面之词，也不能人云亦云，要保持清醒的头脑，仔细分析利润和各种风险，为企业管理者提供可靠的数据支持，使企业管理者在实施精细化管理过程中，摒弃各种形式化的操作，对企业真正的改革起到示范和带头作用，坚持不懈地完善一个目标，将精益生产的理念贯穿整个企业生产活动，指导员工高效生产、积极生产。

　　（三）建立滚动目标管理体系

　　无论是企业的预算还是企业的目标，都应该是不断更新、动态滚动的。财务人员在制定滚动目标时要将企业预算和市场实际相结合，既要保证目标预算高于现实，又要确保目标可以实现。在对目标进行分解时，企业各部门应提供可执行的、详细的行动方案。目标管理或者财务预测，其实是为精益财务理念的落实进行铺垫。

　　（四）优化内部控制机制

　　内部控制制度的建立与完善，是实现企业战略目标的基础与前提。企业应本着持续性、长期性原则加强单位内部控制建设，完善内部控制制度，从根本上保证内部控制建设的系统性与典型性，进而在财务管理全过程中有效贯彻、实施内部控制制度，从而全面提高企业内部管理水平与财务工作质量。光伏企业要加强全员财务管理意识，要给企业工作人员灌输“每个个体都是成本中心”的理念，从个体开始进行财务内部控制，从基础做起。此外，还要加强企业内部控制和企业内部审计制度的建设，从而加强内控部门和审计部门的监督职能。事实上，内部控制相当于立法部门，要结合企业业务的实际情况制定规范，而审计相当于司法部门，要充分发挥其监督职能。

　　五、结语

　　光伏企业在历经过行情火爆、销售前景广阔、资金周转极速等阶段后，面临着财务风险高、运营风险大、成本控制复杂等问题。光伏企业财务部门必须重新定位并转变自身职能，强化财务人员的业务支持能力，建立滚动目标管理体系，优化内部控制体系，合理投资融资，以规避企业财务风险，降低企业财务成本，促进企业的健康发展。

　　（作者单位为江苏佳讯太阳能电力设计院有限公司）

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