浅析新形势下石油销售企业战略成本管理的提高策略

　　近几年，国际油价持续走低，国内成品油的需求也持续走弱。另外，国际经济形势和国内经济发展趋势也发生了巨大的变化，成品油市场发生了翻天覆地的变化。中国石化作为行业龙头老大，同样也需要加强成本管理，改变传统的战略成本管理策略，运用新的管理手段，先进的管理方法，提高石油销售企业战略成本管理水平。

　　一、企业战略成本管理

　　不管是生产成本还是销售成本，都是企业发展的最大竞争因素。石油销售企业随着国际经济格局的变化面临着重大的挑战。石油销售企业只有认清形势，转变战略发展方向，深入探析战略成本管理的意义，加强石油销售企业的战略成本管理，才能实现可持续发展。所谓战略成本是以企业的战略发展为基础，以为具体的单项企业成本为表现形式，通过降低单项企业成本，实现企业的长久发展，最终实现企业的长期战略发展。战略成本管理与企业的战略管理是相辅相成的。通过管理企业的各个阶段的成本，实现企业的战略管理目标。实施战略成本管理可以加快石油销售企业的可持续发展，提高石油销售企业的利益，提升石油销售企业的核心竞争力。

　　二、石油销售企业成本管理的现状

　　中国石油销售企业盘子大，范围广，成本管理难度大。要实现中国石油销售企业成本管理根本性的转变，只有认真分析中国石油销售企业的成本管理现状。

　　（一）企业成本管理外部适应能力不强

　　中国石油销售公司各分公司财务相对比较独立，处事方法比较简单。各级财务只是简单执行上一级公司财务下达的预算。部门与部门之间，各司其职，谈不上任何的协作。运输成本管理，储备石油管理等等方面都缺乏行之有效的管理方法。企业成本管理外部适应能力不强，弹性不足，不能适应石油销售公司的战略发展思想。

　　（二）企业成本管理意识淡薄

　　中国石油销售公司大多数员工认为企业成本管理是财务部门相关领导的事，财务预算是财务部门与领导之间的事。预算的多少与普通员工没有多大关系。这种成本管理意识非常淡薄，当一项财务制度需要落实时，因为缺乏对这种制定的认识往往会出现阻力大、甚至落空。应该提高领导与普通员控制成本的思维，实现主动节约，进一步实现企业的长久发展。

　　（三）企业成本管理范围模糊

　　中国石油销售公司管理机构复杂，各分公司与子公司之间往来比较频繁。经济往来过程中各分公司或子公司只强调自身利益，忽略集团公司利益或战略意义。企业成本管理范围模糊，没有从石油销售公司的全产业链出发，没有从集团公司的最小化成本角度考虑问题。

　　（四）企业成本管理应用经验缺乏

　　战略成本法是从企业战略角度出发，为企业降低管理成本的一种财务制度。战略成本法在石油销售企业中的应用有利于企业的成本管理，有利于企业的管理创新。但中国石油销售公司只是单纯从理论上来理解和使用战略成本管理，没有完全的利用好战略成本管理的各手段，应用经验缺乏或不成熟。中国石油销售公司没有将这种方法真正应用于石油的销售、储运和管理过程中，还存在许多这样那样的问题，没有实现石油销售企业的战略意义。

　　（五）企业成本管理信息不全

　　传统的财务报表都是基于预算模块或预算经费来制定的。企业的成本都是从财务报告中总结，这种方法不利于企业的战略发展，无法为企业领导提供有价值的信息。中国石油销售公司也只是按照传统的企业财务报表方法进行财务数据的加工和筛选，没有真实、完整的反应企业的销售情况，没有提供全面的财务数据。这种成本管理信息不全面，不能为企业决策提供强有力的数据支持。

　　三、新形势下石油销售企业战略成本管理的提高策略

　　（一）加强企业成本管理信息分析

　　要建立新型的战略成本管理策略，就必须充分使用现代化的信息分析工具，诸如计算机、及时通讯软件，实现更全面，更深入的成本信息收集，同时改进信息收集的方式，实现石油销售生过程中的成本信息收集。通过产业全价值链的过程监督与信息收集，及时挖掘各个环节的价格优势。另外，可以收集影响企业成本的有效动因，通过调整经营规模和经营方向，及时优化成本管理，实现最佳企业价值链管理。企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料，对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、考核。

　　（二）充分发挥先进科技的增效能力

　　石油的战略成本价格与石油的勘探开发和炼油技术成很大的关联。石油生产过程中对石油开发工具和石油生产装备都提出了非常严格的要求。石油销售企业应该充分发挥先进科技的增效能力，将新工艺转换成生产力，实现企业的降本增效。一方面，企业应将发展石油科技放在企业总体战略的高度，积极研究与开发、引进石油企业所需要的先进科学技术以及先进方法，大幅度降低勘探开发成本和风险，大幅度提高炼制和化工生产效果及产品附加价值，不断提高科技成果向经济效益的转化率，不断降低成本。另一方面，从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主，企业员工共同参与的全员成本控制，真正从成本源头上进行控制。

　　（三）全面实施成本费用控制战略

　　成本考核是每家企业战略成本管理的行之有效的措施，中国石油销售公司只有全面实施成本费用控制战略，加强战略成本管理，根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施，将物耗指标、能耗指标等层层细化，具体落实到每一个车间、每一个科室，甚至是每一个员工身上，做到明确个人的职责所在，将企业员工的个人利益与企业的整体效益紧密结合。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。

　　（四）控制库存、调整储备成本

　　石油的储备成本一直是中国石油销售公司的重头。石油储备成本一般包括采购成本控制、储存成本控制、动用成本控制。为控制采购成本，采购部门应该准确分析国际原油的走势，尽量做到原油市场低迷时采购，并且通过公司内部严格的采购程度采购，避免出现盲目采购，以免出现库存压力过大。为控制储存成本，石油仓储企业应该及时了解销售量和销售规律，做到及时轮换更新。鼓励和倡导仓库与石油市场相结合，实现储备油与市场真正的完美结合。石油储备动用时原则上采用竞价销售，通知相关企业参加竞购。储备管理中心向石油公司招标，再由石油公司按市场价格销售，回收资金交财政部的石油储备基金专门账户，用来补充石油储备。

　　四、结语

　　总之，企业战备成本优势是每个企业所追求的目标，石油销售企业理应重视相关问题，加强企业成本管理信息分析，充分发挥先进科技的增效能力，全面实施成本费用控制战略，控制库存、调整储备成本。通过提高石油销售服务意识，改进石油企业销售策略，实现战略成本管理，真正实现石油销售企业的长远持久发展。（作者单位：中国石化销售有限公司贵州贵阳石油分公司）

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