[摘 要] 我国私营企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，不是哪个决策者主观设计的结果，而是社 会文化自然选择的结果。本文通过对我国家族制
企业管理模式和影响模式转变因素的分析，提出了建立完全的现代 企业制度、第二形态的现代企业制度、家族企业群模式、维持模式等几种发展模式建议。
[关键词] 家族制；管理模式；趋势
所谓家族企业，按美国哈佛大学教授、著名企业发展史专家钱德勒(a .chandle)在其管理学名著《看得见的手》中下的定义是：“企业创始者极其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与
经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是有关财务政策，资源分配和高阶人员的选拔方面。”据克林·盖尔西克等(1998)的研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据全国工商联的调查显示，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。截至2007年6月底，全国登记的私营企业超过550万户，占全国法人企业总数的80%以上，从业人员达3.74亿人。而家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。
一、家族企业及管理方式的演进
家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族控股，包括绝对控股和相对控股的。WwW.lw881.com从家族企业的演进历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化一般可概括为四个阶段：
1.原始家族企业阶段。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。
2.纯家族企业阶段。管理者构成表现为家属加亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。
3.泛家族企业阶段。管理者构成主要表现为家族成员加职业经理人员。
4.现代家族企业阶段。
经营者的选择，形成经营权的外化；股份制和股权激励制度的施行，形成所有权的外化。但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。
对于家族企业的成长与转型，北京理工大学教授、中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没有现成的模式可供复制。在我国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势，但家族企业还是有其管理规律和规则可循。管理学大师德鲁克(peter. drucker)在《大变革时代的管理工作》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则：(1)家族成员一般不宜在企业里工作。(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任。(3)在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”。(4)当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。
二、我国家族制企业管理模式评价
所谓企业管理模式，实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，每个企业的这些关键因素是不同的，正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。中国的家族制企业产生于中国近代社会，其间由于重大历史政治事件的影响，曾产生过某种程度的间断。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。
1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。
2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，
中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。
3.家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：(1)建立规范化的经营管理机制。探究家族企业普遍存续期间较短的原因，缺乏规范化的经营和管理机制是主要问题；(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造
企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。
三、企业管理模式转变的影响因素分析
中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”因此，我们认为企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素：
1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。
2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。并且当企业规模较小时，外聘职业经理人也可能是不经济。
3.企业所处的生命周期阶段。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。
4.行(产)业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和演变规律是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果企业的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合；如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用现代制度进行管理。
5.外部环境因素与制度变迁成本。在企业发展的过程中，由于规模经济、外部性、要素价格的相对变动或交易费用的节约等原因形成了企业的外部利润，而当外部利润无法在现有的制度中实现时，企业便会产生制度变迁的要求。但在一个要素市场发育程度不高、法治不完备、信用体系缺失的社会里，由于社会交易成本过于高昂，家族制企业向非家族制企业的制度转换，不可能得到有效的实质性的推进。因此，家族制企业制度变迁，不仅仅取决于家族制企业本身，也取决于企业所处的外部环境是否完善。
四、家族制企业管理模式发展趋势分析
对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。”方太公司董事长茅理翔不止一次重复着这样一句话。
参考德鲁克的四条原则，结合我国实际综合研究后，我们认为我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式：
1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多；第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产(圆心和第一层同心圆)进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。
从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改革的必然趋势，职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。
2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国著名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构；按照公平竞争原则将重要职位转移给优秀的社会经理人；建立和完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。
我们认为，决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而艾尔弗雷德.钱德勒提出的第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。
3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链，这样私营企业不仅具有“小”的
活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……，分工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产118亿双袜子，产值达近300亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。
4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该是加强企业家的管理培训，提升素质，提高创业者的经营管理能力，还可聘请管理顾问解决局部问题。
五、结语
当然，德鲁克指出的只是适用家族企业管理的一般原则，在模式选择上，我国私营企业家应根据实际情况出发，当变则变，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择，北京视野中心主任、著名经济学家钟朋荣曾说过“适合自己的才是最好的”。另外，当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以我们不能期待这一改革立即见效，家族制的改制必将是一个长期完善的过程。
参考文献：
[1][美]小艾尔费雷德·钱德勒.看得见的手[m].北京：商务印书馆，1987.
[2][美]彼得·德鲁克(r).大变革时代的管理工作[m].上海：译文出版社，1999.
[3][美]克林·盖尔西克，等.家族企业繁衍[m].经济日报出版社，1998.
[4]李小伟.家族企业管理模式选择[j].现代
管理科学，2004，(2).
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