试论X效率理论在地勘单位激励机制中的的应用

摘　要：本文针对地勘单位现状，运用X效率理论，探讨如何运用激励手段来改善地勘单位内部的低效率。

关键词：地勘单位 X效率 激励机制
一、引言
　　经济的发展增大了矿产资源需求量，国家为解决经济与社会发展中矿产资源紧缺的瓶颈束缚，加大地质工作力度，地勘项目逐年增多，低迷已久的地勘单位获得重生。
　　然而在发展的过程中地勘单位也遇到了诸多问题，而其中最直接、突出的问题就是效率偏低。在微观经济学中，效率概念就是投入产出效率，是指经济活动中投入与产出的比率。新古典理论假设，企业是根据生产函数和成本函数进行生产的，企业总是在既定的投入和技术水平下实现产量极大化与成本最小化。
　　然而，在地勘单位中大量存在着与新古典理论描述的企业运营方式完全相反的事实：第一，内部不完全是有效率的，只要将其内部组织或管理方式作简单的变动，就能增加其产出；第二，不完全追求利润最大化，即并不一定按边际分析原理进行经营决策；事实上，一家资金雄厚、技术人员众多的地勘单位并不一定就有效率；第三，条件基本相同的地勘单位，由于内部组织机构、决策程序和员工的激励程度等差异，可以使产出有很大的差别。因而可以明确地做出结论：影响投入与产出关系的因素除了资源配置外，还有一些其他不明的低效率因素在起作用。
　　这种内部的低效率现象，可以用美国经济学家哈维?莱宾斯坦的X效率理论来解释（X代表来历不明性）。
　　X效率理论认为，企业内部许多降低成本、提高生产率的机会，未被利用；就象资本和劳动可能利用不足一样，知识也可能没有被全部利用。这种低效率是由于企业和员工缺乏激励所致，而激励又会反映在努力程度上，因此X效率理论把对员工努力程度的确定作为讨论的一种重要内容。所以需要对员工的行为、决策和认知的特点进一步加以说明。
　　本文将以此为切入点，在X效率理论的前提下，探讨如何运用激励手段来改善地勘单位内部的X低效率。
二、X效率在企业运营中的理论前提
　　1、人力投入是不能直接购买的，企业购买的只是劳动时间，而生产需要的是劳动努力，但员工的努力程度无法通过劳动合同来保证。员工努力不努力，由此导致的产出及效益可能相差很大。
　　2、个人具有双重个性，因而个人行为既包含理性因素，也包含非理性因素。
　　3、员工与企业的利益并不总是一致的。需要双方协商，经讨价还价后才能妥协一致。
　　4、个人并不总是对环境的变化作出相应的反应。个人的行为常常具有受习惯惯性影响的特征，在现实中表现为一定的惰性，需要激励才能克服。
三、X效率理论及基于X效率理论的激励机制
（一）APQT束
　　企业购入的是劳动时间，而生产所需要的却是劳动努力，努力包括体力与脑力。
　　努力有四要素：（1）构成工作的活动（Activities）；（2）完成工作的进度（Pace)）；（3）产品的质量（Quality）；（4）工作的时间（Time）。即所谓“APQT”束。
　　员工在进行工作时，在上述四点决策中可以做出一定程度的自由选择，构成了员工的APQT束。于是“努力”成为一种变量，它可以产生也可以不产生理性行为，即成本极小化和完全的X效率。
　　员工的APQT束与收入的关系极其密切，而目前地勘单位在收入分配中普遍存在的问题是：没有一套科学合理的绩效考核制度。员工收入相当一部分来源于非绩效因素，这些因素与其所在部门、级别等紧密相关。因而，随着收入差距越来越大，员工间的隔阂与不满情绪也随之增长。
　　当前，地勘单位人员可划分为三类：①地勘主业人员②其他产业人员（包括地勘延伸类及历史遗留下的第三产业）③管理人员。
　　除了财政拨款，地勘项目是单位主要收入来源，收入分配制度因此向一类人员倾斜。因没有绩效考核，各个岗位产生多大效益，应分配多少，是一笔糊涂帐。一类人员感觉自己付出与所得不匹配，产生不满。而其他类人员，岗位相同，收入差距却很大，也产生怨气。由于收入差距逐年拉大，消费水平出现了明显差距，员工又大都居住在一个小区，不稳定因素逐渐累积。
　　单位管理层为安抚一类人员，从各方面予以一定照顾，甚至会影响到其他人员的收入分配。管理产生效益成为空话。
　　根据APQT束的理论，和地勘单位激励机制的现状，我们可采取以下策略：
　　1、在考核体系中引入成本、定额制度。定额是可计量的，可考核各个岗位所产生的效益。并且与反映员工工作努力程度的变量挂钩。例如根据效益分成、工作量核定，地勘业野外辛苦，可提高野外津贴标准，而从事室内工作，则相应减少补贴。
　　2、减少非绩效因素带来的收入，因为非绩效因素带来的收入越高，个体努力程度越低；非绩效收入越低，个体努力程度越高。在绩效工资分配中，要考虑员工的级别，适当实行级别差异待遇，但是绝不能简单地按级别分配，而应当坚持绩效分配这一主线，实行工效挂钩。
　　3、考核应分出层次，避免出现不管是高级管理者、中层管理人员、还是普通员工，都统统用一个标准，只用“德、能、勤、绩”来进行考核的情况。
　　4、考核单位要具体细化。凡是单个人能独立完成又不会产生道德风险的，最好让单个人完成，以便于考核奖惩，从而避免团队生产的“滥竽充数”问题。
　　5、培育积极向上的工作氛围，建立良好的工作习惯与传统。坚决杜绝出现容忍不良行为的特殊事例，否则，一旦该事件成为历史案例融入工作传统中，则会长时间对其他员工选择努力程度产生负面影响。
（二）惰性区域
　　随着压力的增加，一个人为了达到自身人格倾向的平衡，会提高其理性程度，这种提高的幅度会随着压力的逐渐加大而渐趋减少，直至某一“平顶”上，压力的继续增大不会再提高个人的理性程度。这个相对不变的“平顶区”，就是个人努力的“惰性区域”。
　　对于多人惰性区域的概念，则意味着相对较低与较高的努力水平不再是集体惰性区域的一部分。集体的努力水平将接近于每个个体的平均生产率水平。即单个个体的努力水平，会受到群体的影响，在群体容忍限度内。
　　“惰性区域”在地勘单位激励机制中的应用：
　　1、激励制度设计的压力应适中，否则起反作用。竞聘、竞争上岗等正面激励手段是适宜的，末位淘汰举措应剔除。
　　2、多奖励，少惩罚。员工为了赢得奖励所付出的努力程度要远高于为避免惩罚所付出的努力。
　

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　3、在现实工作中，对于表现突出的人，有些员工会持反感态度。这种消极不利于绩效的提升。因此，创造积极的工作氛围和工作本身的设计也是重要的激励手段，当优秀员工受到所有员工的尊重，必然会提升多人惰性区域的上限，从而提高群体的努力程度。同时，积极的工作氛围，也会对后进员工有一定的促进作用，因为其散漫的工作态度与周围的环境格格不入，为了达到平均的努力水平，必然会提升惰性区域的下限。
　　4、劳动条件的改善和培训使员工精力损耗降低、技能水平提高，这也是一种激励手段，使其惰性区域的高度上升，努力程度提高，进而提高其满意度和绩效水平。
　　5、奖励有不同的层次：外在的与内在的，即物质与精神奖励。每个员工对奖励有不同的偏好。当前，地勘单位收入水平低，因为生存需求尚未被满足，工人偏好物质奖励。采用外在奖励激励手段会更有效。
（三）“囚徒困境”
　　“囚徒困境”源于“纳什均衡”案例，两个嫌犯结果都选择坦白，被判刑，得到最差结局。莱宾斯坦使用囚徒的两难困境对策来说明生产率的决定问题。企业与员工若都完全依据他的自我利益采取行动，结果对双方来说都不是最优的，对方的行为使合作只能得到最差的结果。
　　企业和员工有三种选择：黄金法则、同业集体标准、个人极大化。黄金法意味着一方完全是为了对方的利益，这个策略是一种合作策略。另一个极端是个人极大化（成本极小化），只想付出最少得到最多，这个策略是完全敌对的策略。第三种选择同业集体标准，是中间道路是一种合作策略。囚徒两难困境方面在于，如果每一方都遵循自己的极大化策略，那么双方都会有损失。
企业与员工搏弈的结果是，双方都选取中间道路。同业集体标准是解决囚徒两难困境的方法，代表着一种努力习惯和规范，虽不如黄金法则那么好，但却远优于囚徒困境。
“囚徒困境”对地勘单位建立激励机制的启示在于：单位与员工建立沟通渠道，建立信任。
　　1、员工和单位的目标有时是难以协调一致的。单位所能做到的是如何避免最差的结局。努力不能一味靠觉悟，很大程度上取决激励和约束机制。机制的建立着眼在如何压缩努力程度低于平均水平员工的空间，工作的量化标准是重点。
　　2、企业薪酬体系、规章制度、程序标准的制定，是保障员工快乐工作和企业规范化的举措。因此，企业在设计薪酬体系时，应得到员工的充分支持。
　　3、通过有效的激励手段，激励代表企业发展方向的员工，塑造有利于实现企业目标的工作氛围，固化良好的工作习惯。从而最大程度地协调企业与员工的发展目标，即便目标无法完全统一，也应让员工认同“做一天公平工作，得到一天公平工资”的哲学观。
四、结束语
　　X效率理论从人的心理状态和行为特征出发，将新古典经济学不能解释的低效率问题做出了合理的阐明。本文以X效率论为理论前提，从激励机制的角度，试图改善地勘单位内部存在低效率的状况。有研究表明，人在无激励情况下，只能发挥个人潜能的20-30％，通过适当激励就能发挥出80-90％，而发挥程度取决于激励程度。
　　地勘单位的长远发展关键是人的因素。如今“以人为本”的理念已得到认同，本文引用了X效率论，提出一些激励方式和原则，希望“以人为本”不仅是句口号。
参考文献：
[1](美)罗杰·S·弗朗茨著.X效率:理论、论据、和应用[M].费方城等译.上海:上海译文出版社，1989.

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