施工企业目标成本管理探讨

　　中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）28-0010-03

　　施工企业的目标成本是根据工程项目的预计收入，在考虑必要利润后倒算出的工程预期成本。目标成本管理就是围绕目标成本落实而展开的一系列合理有效的成本控制活动，通过目标成本的分解、管控和考核，对项目成本进行全过程控制，实现成本管理的事前、事中控制，事后考核。在目标成本法下，成本执行有标准可循、成本责任划分明确、与绩效考核挂钩，能够增强全员成本节约意识，充分调动项目挖潜增效的积极性，实施低成本战略，提高项目的盈利能力和市场竞争力，对企业的长远发展具有深远意义。

　　一、目标成本管理的原则

　　（一）全方位原则

　　目标成本管理要全员全过程参与，分层级控制，贯穿于工程项目从开启至关闭的整个施工期。全体员工都是成本控制的责任人，要按照管理层级，在各自层面上充分发挥主观能动性，立足本职岗位，探索新思路，在项目整个施工期都要积极参与到成本管控中来。

　　（二）可行性原则

　　目标成本的确定要充分考虑企业现有的资源配置情况和生产技术水平，既科学合理，又切实可行，通过加强内部管理来实现。切不可忽视企业现状，盲目制订目标，否则，目标脱离实际，没有合理的标准去制约，目标无法实现，容易使员工丧失信心。

　　（三）时效性原则

　　目标成本的编制、分解、管控、考核等一系列管理工作要在规定的时间节点或期间完成。目标成本管理是一个管理链条，互相制约、互相影响，只有每个环节的管理工作都及时完成，成本管控才能开展顺畅，形成良性循环。

　　（四）责任制原则

　　目标成本要按一定标准层层分解，落实到人，以考核机制为约束，个人成本控制业绩与收入挂钩，奖罚分明，量化成本管理，考核执行效果，将制度落到实处。

　　二、目标成本管理的内容

　　（一）目标成本编制

　　目标成本编制需要一系列支持性资料，包括合同、招投标文件、开标记录、施工组织设计、施工图纸、工程所在地材料、机械费、分包价格以及企业内部管理文件等，这是编制目标成本的根本依据。

　　（二）目标成本分解

　　目标成本分解是指把目标成本落实到内部各单位、作业队、各部门的过程，目的在于明确责任。施工企业要结合自身实际情况，按照一定标准分解目标成本，可以按内部施工单位、施工工序、施工年度进行分解，或者采用其他分解方法。

　　（三）目标成本管控

　　目标成本管控是指监督目标成本执行的过程，包括工程项目内部管控和上级部门监控两个层次。目标成本管控也要遵循全方位原则。

　　（四）目标成本考核

　　目标成本考核是指在一定期间内，把实际成本发生情况与成本目标计划进行对比，评价目标成本执行效果的管理活动。目标成本考核是责任制原则的最终体现。

　　三、目标成本管理中存在的问题

　　施工企业的工程项目类型不同，施工环境复杂多变，在施工过程中进行成本控制、量化考核是比较困难的，虽然在执行过程中进行了一些尝试，但仍然存在许多瓶颈问题，没有真正发挥目标成本应有的管控作用。

　　（一）目标成本编制与实际偏差较大

　　1.客观因素的影响

　　施工企业重点项目的施工周期基本在两年以上，由于市场体制不健全，在开工之初编制目标成本时，难免受合同未签、图纸不全、材料无法合理预计用量、分包工程量无法确定等因素的影响，编制一个涵盖整个项目周期的目标成本难度非常大，即使勉强编制出来，与实际偏差也会很大，真实性大打折扣。

　　2.主观因素的影响

　　有些企业没有按照施工组织设计等相关资料仔细分析、认真编制，没有充分结合施工环境和人员、设备分布情况去考虑有多大利润空间，只是按照人工、材料成本等要素占总成本的经验比例简单测算，凑齐目标成本总额就算编制完成，造成目标成本随意性较大，指导性不强，影响了目标成本的执行。

　　（二）目标成本分解不彻底

　　施工项目的目标成本通常只分解到各施工内部单位，没有对作业队或班组、技术工人、管理人员进行量化分解。成本指标没有落实到人，具体由谁负责，如何控制，控制到什么程度都不明确，成本管控无从入手，无法调动全员成本管控的主观能动性，达不到预期效果。

　　施工项目的目标成本通常也没有按照施工工序进行分解。由于目标成本分解不到工序，分析成本偏差时就非常模糊，只清楚每项费用要素的总体节超额，原因分析也只能从整体上泛泛而谈，而分析不出具体哪道工序出现了成本节超，什么原因造成了这道工序成本节超。在这种分解模式下，一个工程项目分析不出成本节超的根本原因，到下一个工程还是如此，目标成本管理就会成为空谈，起不到真正的控制作用。

　　（三）目标成本管理与施工生产脱节，不能做到全员参与

　　目标成本控制通常被认为是项目财务部门的事情，与其他管理部门以及施工现场人员没多大关系，一方面，其他管理部门只关注本部门的职责，认为完成本部门的工作即可，成本管控与自己关系不大，不会把本部门也放在成本监控的位置；另一方面，管理部门只是成本管控的组织者、监督者，不是成本管控的主体，施工现场的生产组织者、技术工人等相关人员才是成本管控的实施主体，而施工现场往往只关注施工进度和质量安全，忽视了对成本的管控。 　　（四）职能团队管理水平亟待提高

　　目标成本管理需要一支业务能力强的职能团队，由施工项目各职能部门的成员组成。职能团队要对整个项目负责，既各司其职又要加强协作。但目前职能团队整体素质不高，欠缺专业知识和技能，管理意识淡薄，成本管理能力有限，缺少针对管理现状深入剖析成本执行偏差和发现降低成本新途径的能力，不利于目标成本的深入开展。

　　（五）目标成本考核机制不健全

　　目标成本管理的核心是激励项目降本增效，让制度落到实处。目标成本考核就要与作业队、班组、部门、个人的收入挂钩，但有些企业对工程项目的考核体制不完善，考核不彻底，奖罚不明，完成指标奖励，完不成无处罚，在一定程度上挫伤了项目管理层的工作积极性，而且没有把项目所有人员都纳入到目标成本考核中来，成本指标的完成情况与职工的工资奖金没有真正挂钩。

　　（六）对隐性成本的影响不够重视

　　企业通常把成本管控的重点放在人工成本、材料成本、机械使用费、分包成本等显性成本上，而往往忽视了一些隐性成本对目标成本的重大影响。例如，企业的发展规模与机构设置、内部产业结构调整、工程项目的运作方式、对工程项目的考核机制、对员工的约束机制、管理层的决策、部门之间的业务配合等。相对于显性成本，这些隐性成本隐蔽性大，又难以避免，造成的损失也很大，这一点在成本管控中往往被企业管理层所忽视。

　　四、目标成本管理的改进措施

　　（一）优化施工组织设计，总结管理经验，科学合理地编制目标成本

　　1.优良的施工组织设计是科学编制目标成本的关键

　　施工组织设计就是企业如何合理安排现有资源，以低成本战略保证施工生产有序高效进行的纲领性文件。在目标成本法中，制订施工组织设计之前要事先计算出目标成本，并且将目标成本“嵌入”到工程项目的各个施工流程之中，成为优化施工组织设计的约束条件，这就需要项目各部门通力合作，结合施工条件和工期，采用新工艺、新技术，充分挖掘项目潜力，并从技术可行性和低成本战略两方面进行综合评价，制订出优良的施工组织设计，为目标成本科学合理的编制打下坚实的基础。

　　2.测算实际工程量总价，编制合理可行的目标成本

　　编制目标成本时应认真对照施工组织设计，核实中标工程量与实际工程量有无差异，对照实际工程量清单，逐项测算工程量子目的单价及总价，其中人工成本、材料费、机械费等要依据人力资源、设备资源配置计划，结合施工所在地的市场行情，充分考虑价格浮动因素，不能简单以经验价做为测算依据。测算出的实际工程量总价要与中标工程量总价对比，分析项目的降本空间，使目标成本合理可行。

　　3.积累典型工程的目标成本管理经验，做为编制目标成本的参考依据

　　施工企业要善于发现目标成本管理良好的典型工程，特别是项目类型较多的企业，更应找出各类有代表性的目标成本管理成功案例，总结经验数据，制订编制模板，为新工程目标成本的编制提供可靠的参考依据。

　　（二）正确划分可控费用与不可控费用，保证目标成本分解到位

　　目标成本分解是目标成本执行的基础。施工企业无论采取哪种方式，都要分解彻底，从内部单位落实到作业队或班组，最后细化到个人，这样才能实现量化考核。

　　目标成本分解时，项目管理层需要正确划分内部单位、作业队或班组层面的可控费用与不可控费用，将可控费用分解下去，不可控费用不必分解。例如，工程税金、分包工程成本、征地赔偿费、财务费用、人均负担的固定费用等，对内部单位、作业队或班组来说，都是不可控费用，有些费用甚至对项目管理层面来说也是不可控的，即使将这些费用分解下去也无法控制，没有实际意义，而把人工成本、材料成本、机械使用费等可控费用层层分解，更易于操作，便于执行。不可控费用可以直接分解到项目各管理部门，由项目管理层统筹控制即可。

　　（三）对内强化全员全过程管控，对外推行价值链管理

　　1.强化企业内部全员参与意识

　　目标成本管控需要全体员工共同在整个施工过程中实现。目标成本与各个管理环节、施工环节紧密相连，一个环节出现成本失控，都可能形成连锁反应，使其他环节也出现失控。如果材料质量不过关，现场材料消耗就会增大；如果安全措施不到位，一旦发生安全事故，将造成巨大损失；如果施工安排不当，必然会造成窝工现象，导致人工成本和机械成本增加；如果采用的新工艺在技术上可行，但是不经济，也会导致成本加大；项目管理层效率低下同样也会影响工程进度，从而影响工程成本。由此可见，目标成本与每个部门、每个岗位都息息相关，工程项目各岗位应立足本岗，强化全员参与意识，切实把目标成本执行到位、管控到位。

　　2.推行企业外部价值链管理

　　根据企业间价值链原理，任何一家企业在市场竞争中都依赖于其他企业，形成一个产业链。在目标成本法中，施工企业价值链上的重要成员如材料供应商、分包商、机械设备租赁方等都应纳入到目标成本管理中来，这是因为材料成本、机械租赁费和分包成本占目标成本的比重非常大。施工企业应通过多渠道做好材料供应商、机械设备租赁方和分包商的考核评定工作，择优除劣，建立长期合作伙伴关系。此外，施工企业也应适当考虑他们的各种利益，实现共赢，否则，会直接影响施工企业的材料采购价格、设备租赁价格、分包工程的进度和质量，对工程项目的目标成本产生重大影响。

　　（四）合理搭配人才结构，打造业务过硬的管理团队

　　在组建目标成本管理团队时，要合理搭配人才结构，本着人尽其才的原则，将合适的人才安排到合适的岗位上，最大限度发挥自身优势，减少学非所用、用非所学的培训成本损失，避免高才低就、低才高就所带来的管理不畅。合理的专业结构、人才层次搭配有助于企业提高管理效率和生产效率，这就需要企业建立不同人才层次培训计划，形成梯队发展，培养更多业务硬、素质高的人才，实现员工与企业共同发展。除此之外，通过企业内部网站等媒介，将新技术、新工艺、优秀管理成果、先进管理经验、行业最新变化等信息实现资源共享，扩大知识普及率，促进员工整体素质提升。

　　（五）分层级、按阶段严考核、硬兑现

　　企业要建立健全切实可行的考核制度，定期进行过程考核，通过事中控制，从施工进度、质量安全等方面及时发现项目经营中存在的问题，加以修正改进。

　　过程考核可以分为两个层次，一是企业对工程项目的考核。考核内容应该包括目标成本的编制情况、执行情况、定期偏差分析情况等。企业制订考核制度时要结合不同项目的现场情况、施工难易程度、利润率水平等综合考虑。二是工程项目对内部作业队、班组和管理部门的考核，具体考核措施由项目自行制定。通过上述两级考核，能够督促项目更好的执行目标成本，同时帮助改善目标成本的分解落实情况。

　　过程考核从时间上可以按季度、年度、项目关闭三个阶段进行。在一个施工年度考核期内，由于季度成本受主观或客观因素的影响，波动较大，正确性不高，按季度考核时可以按照一定的比例进行奖励或处罚，把年度目标成本完成情况做为年度考核的主要依据，但要结合项目的工期、综合施工进度、项目的工资总额度、主客观因素等综合考虑，认真核实，做出客观正确的年度评价。项目关闭考核时，成本不确定因素已消除，可以根据以往年度的成本考核结果，对奖罚金额进行调整。不管是哪个阶段考核，考核完毕后应立即兑现，保证目标成本的执行力。

　　（六）完善内控体系建设，防范隐性成本潜在的经营风险

　　内控体系建设有助于规范企业的管理行为，有效改善企业的经营管理，从而提高企业整体的经济效益。企业要根据自身实际建立科学高效的内部组织机构，合理划分各个层面的管理职责，整合重复流程和职能机构，避免低效、无效作业。同时，企业还要健全内部牵制制度，优化人力资源配置，使内部生产流程标准化、规范化，有效规避隐性成本潜在的管理漏洞和经营风险，达到降本增效、科学管理的目标。

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