中国流通企业如何迎接跨国公司挑战

[摘要]

随着中国加入WTO，外国的零售商会更多地进入中国市场。事实上，全球零售巨头早已有了自己的进军计划。中国的流通行业现在已经到了变革的关键时刻。中国的流通渠道正在发生着巨大的变化，如零售商苏宁往生产领域渗透； 生产商格力、长虹要建自己的分销网络；在药品行业领域还出现了生产商和流通商的合股。自巴西和阿根廷的流通市场开放以来，外国的零售商占据了绝大部分的市场份额，本地的流通企业不堪一击。目前，在巴西和阿根廷，沃尔玛和家乐福主导着其零售业。面对这种情况，中国的流通业应该如何做好准备，迎接来自跨国公司的挑战呢？

　　而分散的流通渠道将没有生存空间

　　随着中国加入WTO，外国的零售商会更多地进入中国市场。事实上，全球零售巨头早已有了自己的进军计划。据悉到2005年，家乐福和沃尔玛各自都将在中国开50多家商店。主要外资分销商的大型零售店铺数将从2000年的68家，增加到2005年的170家左右。像药品流通业的ZOEELLIG、建材流通业的Kingfisher和B＆Q都已经开始在上海开始建立自己的流通网络。

　　“中国的流通行业现在已经到了变革的关键时刻。” 麦肯锡公司董事、亚太区营销业务负责人戴乔治先生在接受记者采访时说。

　　戴乔治指出，中国流通渠道的总体费用比国际流通行业的平均水平要高很多。这是因为中国的流通渠道非常分散、渠道过长、成本太高。比如，中国的家电行业有一万多家分销商，而且分销渠道的层次过多，导致流通费用和渠道存货量居高不下。虽然从世界水平上看中国的分销商各自的毛利水平都较低，但因为产品常常都需要经过三、四道中间环节才能交付到消费者手中，渠道的总体成本就变得非常高。同样，由于信息不畅造成的渠道各环节中存货量的增加，使得流通渠道并没有真正起到产销之间桥梁的作用。有的厂家的渠道库存总和竟与其一年的销量总和相当。戴乔治接着说，层次过多的渠道导致渠道成员佣金偏低、渠道管理乏力，使得渠道往往不能在合适的时间、合适的地点，迅速、有效地推出适宜的商品。这样一来，消费者就很难找到自己想要的东西，而生产者也失去了相应的销售机会。不仅如此，众多的经销商和多重流通环节还为由渠道挑起的价格战创造了条件，从而造成了行业整体利润水平的下降。

　　调查表明，消费者愿意而且将越来越多地在大型零售场所购买大件消费品。戴乔治指出，批发商的角色也可以有三种：一是仅作为整合的物流服务提供商；二是参与销售过程，在侧重物流的同时，提供额外的服务，如给厂商提供市场信息、为消费者提供安装维修服务等；三是自己也变成零售商。戴乔治认为：“中国流通渠道的整体发展趋势将会是日益集中，小而分散的形式将逐渐消失。”

　　生产商和零售商之间纵向渗透难以成功

　　中国的流通渠道正在发生着巨大的变化，如零售商苏宁往生产领域渗透； 生产商格力、长虹要建自己的分销网络；在药品行业领域还出现了生产商和流通商的合股。如何看待这些变化呢？

　　“这种融合是有一定道理的，但根据我们的经验，这种纵向渗透一般都难以获得成功。” 戴乔治进一步解释说，“事实上，很少有零售商在购买了生产性资产后能成功地拥有这些资产。虽然在20世纪70年代至80年代欧洲有的商家曾经这样做过，但后来他们又都卖掉了。因为他们发现，专业的生产商比他们更有效。”
　　欧洲或美国的零售商通常都有一个专门的部门负责管理生产商，向他们订购“私有标签”的商品。他举例说，德国的零售商ALDI公司就与数家生产商达成10年的生产合同，让他们为自己生产私有标签的商品（如咖啡等）来销售。这对ALDI公司来说成本很低。宜家（IKEA）则是先有自己的设计，然后再委托生产商去加工的。

　　“在中国，格力空调通过部分拥有自己的分销商创造了一定的价值，因为它使格力可以控制销售渠道
　　并能限制由渠道挑起的价格战。”但戴乔治认为，“这将对渠道管理带来挑战，因为生产商和经销商的根本利益很难完全一致。而且，也会使生产商的渠道灵活性减弱。尤其是当消费者越来越倾向于在销售多种品牌的大型商店购买空调、商家必须给消费者提供多种选择的情况下，生产商的渠道策略也应该顺应这种变化。”

　　戴乔治接着说，目前在大多数国家生产商都放弃了拥有自己的分销渠道的想法。10年前，许多厂家都建立了自己的专卖店，但现在这种情况已经不多见了。

　　“最终来看，”戴乔治认为，“生产和渠道是否需要结合还是取决于消费者。问题的关键是消费者在购物时是希望有更多的品牌可供比较和选择，还是忠实于某一个品牌？从这一点上讲，对于生产商而言渠道决策是一个非常复杂的问题��生产商既要考虑商品的特性，又要考虑消费者的购买习惯，最后还要平衡由此带来的经济效益。从目前在日本、韩国和欧洲的情况看，纵向渗透并不是很成功的。只有纺织品行业例外，因为时装的品牌意味着个性，而商店又往往是品牌形象的一个重要组成部分。所以，像GAP, ZARA或ESPRIT 这样的主要品牌的时装连锁店都比较成功。但在食品行业则不然，消费者需要更多的选择，因此，专卖店的方式就不行。”

中国流通企业能否在后WTO时代胜出

　　自巴西和阿根廷的流通市场开放以来，外国的零售商占据了绝大部分的市场份额，本地的流通企业不堪一击。目前，在巴西和阿根廷，沃尔玛和家乐福主导着其零售业。面对这种情况，中国的流通业应该如何做好准备，迎接来自跨国公司的挑战呢？

　　“坦率地说，中国企业将要面临激烈的竞争。外国公司的实力很强，中国公司要想长期发展下去，必须提高自己的市场竞争力，向世界先进水平看齐。”戴乔治认为中国流通企业主要应该从以下几个方面来提高自身的水平：

　　一是要扩大规模。许多全球性零售商都意识到了规模的重要性，并积极努力地在进行扩张。例如，美国著名的服装零售商GAP现在正以每年开55家新店的速度在全球各地扩张。家庭用品零售商Home Depot 也是以每年50家新店的速度在发展的。

　　中国的流通企业也亟须扩大规模，应通过哪种方式来进行扩张，是通过收购、并购，还是通过自身的有机成长来扩张？

　　戴乔治以超市为例说，通过一下子购买50家店的方式收购竞争对手可以使规模迅速得以扩大，而且还可以保留和发展与供应商的关系。但这样做也有许多风险，例如，店铺的位置不好、店员的业务素质不高，整合文化和流程管理方面的难度很大，等等。如果都采用自建的方式，管理起来会比较容易，但时间会很长。

　　第二是要明确经营模式，确定好服务、价格和定位。也就是要搞清楚应采取什么样的战略、明确销售渠道及零售店面的定位应该是什么。经验表明，一个公司很难管理类别差异很大的零售店，比如仓储式和直销这两种销售方式。成功的零售商通常都只侧重于运营特点非常接近的店铺模型。例如，沃尔玛确定了其仓储式经营模式，明确了毛利率不高但销售量巨大的有效价格策略，并通过大小相似、分布广泛的各家零售商店向消费者提供

数量和种类接近的商品。

　　第三是要明确自己的扩张战略，包括扩张速度，尤其是扩张的区域重点。应该围绕着大城市一个接一个地建立起强健细密的省级网络，而不要一次性地覆盖全国所有的城市。这样做的好处一是可以得到消费者的认可，二是可以提高物流的有效性。

　　有数据表明，在中国，最大的10个城市占据了全国零售总额的20％，前24位城市占据了全国零售总额的34％。这就使得零售商可以在一定的地域内建立较强的地位以有效地防御其他零售商的进入，并能立足于当地市场来提高采购的规模和物流的有效性。

　　最后就是要提高运营和管理能力。国内零售商需要引进有效的运作流程以应对世界级零售商的竞争。例如，在提高采购技能方面，要建立一个严格的采购流程，取消以人情关系为基础的采购方式。建立有形的分销网络，尽量减少从生产商到消费者之间的环节。在提高选点、投资管理的技能方面，应该建立一个市场开发部，专门负责店铺拓展、确定选址。

　　“建立一个物有所值的IT支持系统十分重要。不少人认为沃尔玛的成功很大一部分应归功于它先进的IT系统和物流网络。”戴乔治强调说，“人才同样也是至关重要的。流通行业是一个劳动密集型的行业，它需要前线人员优秀的执行能力。因此，对员工进行适当的培训必不可少。针对中国目前零售业的快速增长状况，建立专门的培训力量十分必要。”

　　戴乔治对记者强调说：“根据在巴西和阿根廷发生的情况来看，中国零售行业目前的形势不容乐观。但中国企业也不一定就竞争不过外国企业，中国企业的关键是采取措施尽快从商业模式、企业规模、运作流程、物流管理、以及店铺选址等各方面向世界一流的流通企业看齐。”

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