超越数字的客户拜访报告

　　不管是叫客户拜访报告，还是叫进度报告或作业报告，几乎每个销售代表都使用过某种形式的报告。理由也都很充分："如果将销售拜访看作是举行一次会议，就必须做记录，以便让每个人都知道事情的进展，"一家销售人员培训机构Acclivus(编者译：阿克里乌斯公司)的董事长Randall Murphy(兰德尔)如是说。销售拜访报告对于稳定客源起着至关重要的作用。

　　Rich Connell(康奈尔)认为，只要强调了准确的信息，拜访报告可以用来作为"咨询记录".他在SmithKiline Beecham Clinical Labs(编者译：史密斯克莱。比切姆临床实验室)工作，负责对四位地区销售经理和三十六位销售代表的管理。"我需要大量信息，"他说："例如所有的人员统计资料，谁是决策人物和具有影响力的人物，前台联系人是谁，办公室情况(如实验室的大小)如何，以及决策者的个人资料。"

　　信息的好处

　　掌握了以上这些信息及重点销售拜访的详细清单地，就有可能"开创一个引人入胜的全新领域和销售机会，"康奈尔说。销售代表自己也会从中受益。"如果某销售代表搬迁、调动、受伤或死亡，拜访报告所提供的客户信息可以为新任代表争取三个月时间优势"，即不得不用来重新建立这种重要信息库的销售时间。

　　但是，如果客户拜访报告只不过是随意填上几栏表格，这种报告即使再好，其作用也十分有限。最糟糕的却是形成了一种恐吓型的管理方式。如果销售代表将拜访报告盾作是给上司的自白书，而上司随时高举利斧，警惕着数字有无达到既定目标，他们肯定会对拜访报告极为反感。

　　基于上述原因，现在越来越多的销售经理正在摆脱以数字为基准的客户拜访报告的窘境，建立适应现代咨询式销售方式的新报告。

　　销售经理和销售代表对拜访报告的多数抱怨之辞都是针对老一套以数字为依据的模式。数字并不能说明全部问题。Val-Pak(编者译：沃尔帕克公司)的地区经理Rich alzone(马尔松)先生，负责公司特许经营店的销售培训和管理。他说："如果有二十五个空格或供填写姓名，销售都会把它填满。但是他们可能一天只拜访十三个人，甚至六个人就算是满载而归了。"

　　Celestial Seasonings(编者译：天际调味品公司)的销售副总裁Phil Maez(马茨)监管小区经理和地区销售经理。而公司的百货代理商销售网络则则这些小区经理和地区销售经理主管。"我们的员工都是业务经理。"马茨说，没有必要去追求数字，因为"如果他们没有产量，你立刻就能看得出来;如果他们不了解市场，你马上就可以感觉出来。"

　　最好的拜访报告符合三个标准，Aurum Software(编者译：奥若姆软件公司)销售自动化分公司负责产品推销的总裁Mike Barnwell(巴恩沃尔)指出："易于制作;能够明确阐明客户的关键问题，如现状、所遇到的问题及下一步工作;将销售代表的业绩同以住的损益记录联系起来，能够判断销售人员是不是保质保量地完成了销量任务。"

　　Hyatt Hotels Corporation(编者译：凯悦酒店集团)的销量运作副总裁Frank Calaguire(弗兰克)就不再局限于客户拜访报告。他的做法是要求各分公司的销量经理检查销售代表的电话帐单、存放当月寄给顾客信件的复印件存档文件以及由其签发的招待支票和宴请人员名单。

　　替代方法

　　Oce(编者译：奥赛公司)办公复印机分公司的销售副总裁Larry Johnson(约翰逊)说，他"并不十分看重拜访报告。"他的下属经理不必每周都提供作业报告，而是让他们使用另外两种"基本跟踪手段".其一是客户信息卡，销售代表每次拜访一位客户，就在相应的客户信息卡片上面追加信息。卡片上注明了决策人是谁，客户公司中的奥赛设备和竞争对手设备的状况。

　　另外一种手段是，约翰逊要求各地区销售经理每周同一位销售代表单独座谈。每个周五或周一，他们将检查销售代表上周的活动及下周的工作安排。"与只是看看报告相比，谈话可以使经理对销售代表的推销活动有更加完整和清楚的了解，"他说道。除此之外，约翰逊还要求经理每周能有三、四天的时间同销售代表一起现场推销。

　　Picker International(编者译：匹克国际公司)是一家图象分析设备制造公司。其销售培训主任Jon Schulz(舒尔茨)介绍说，匹克公司雇用新入行的销售代表时，他们的报告数字连篇。而占公司销售队伍50%的成熟销售则看重销售拜访的质量。由于他们向医院销售的设备价格各异，从五十万到二百万美元不等，加上十八到二十四个月的销售周期，所以"客户拜访中的实质性内容在说明我们业务方面起着更为重要的作用，"舒尔茨说。

　　物尽其用

　　舒尔茨说，有一种办法可排除销售拜访报告中的恐吓因素，把书面报告用作发现问题、寻找机遇途径，并且确保销售代表得到他们所需要的资源。

　　舒尔茨说，如果销售经理发现销售代表面临困境，"这并不意味着我们将炒他的鱿鱼。"例如，如果销售代表对潜在客户结单的比率较高，但目前结单的业绩不佳。"我们可能告诉他，你的销售是还不够;你需要寻找更多的潜在客户。你该如何去做呢?“

　　在沃尔帕公司，受训的销售人员每天都写一份销售拜访报告。马尔松说："他们和销售经理一块分析这份报告时，经市场营销论文发表理可以帮他培养良好的工作，教会他如何自我管理。"

　　例如，通过分析每个访问的地点，经理可以判断销售是否在进行社区式销售拜访，即在一个小区域范围内充分利用时间拜访大批客户。如果销售代表疲于奔命而收效不大，马尔松说，销售经理会寻找原因。原因也许很简单，只不过是初出道的销售代表对客户反应冷淡感到焦虑。

　　巴恩沃尔诊断，阅读新任销售代表的访问报告，可以帮助经理人很快地发现他的"技能特长". "有的销售代表擅于抓住客户却拙于达成交易，这样的信息有助于经理人对销售代表的管理。你可以根据该地区过去出现过或未来可预见到的问题来利用他的能力。 "例如，在某些情况下，你可以给该销售代表配备一个善于达成生意的搭档。

　　虽然销售拜访报告对于多数销售代表都有帮助，有些经理却允许部分骨干推销人员不写书面报告。马尔松认为，对于那些奔波在外、业绩不凡的推销能手，最好放手让他们自我管理。

　　有一位自我管理的销售明星叫Paul Banian(巴里安)。他曾是沃尔帕公司的销售经理，现在是几个销量最高的推销员之一。由于做过经理，他知道销售拜访报告通常是必不可少的麻烦事。"现今，销售经理管理的销售人员比以前多一到二倍。他们需要一些东西来检查自己的销售人员是否占领了市场。"然而，他又证实道："我所知道的多数推销骨干都讨厌客户拜访报告。他们不需要它，觉得也没有什么好处。"

　　酬金就是报告

　　在销售界，巴里安这种推销人员百分之百是靠拿佣金的，因而酬金就成了他们的进度报告。耐人寻味的是，巴里安仍然在写销售拜访报告，只不过是为自己写。他说："在我四处奔波时，口袋里装满了小纸片。这些纸片提醒我拜访这家客户或跟进那家客户。把这些细节记在纸上可帮我理出头绪来。"

　　接受培训的销售人员需要经理帮助他们指出妨碍推销的问题，并予以解决，而推销老手则需要利用销售拜访报告所提供的信息来分析自己的行为，或者与同伴一起集思广益，寻找解决办法。

　　不管销售拜访报告是写给别人、还是写给自己看的，"推销员应该明白是为自己，而不是为经理准备这种报告，"马尔松说，"这样，销售拜访报告才能适得其所，发挥作用。"

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