如何重塑专项费用管理体系

　　在企业追求投资回报最大化和实施管理创新的过程中，对资金、成本、资产等方面的集约化、精细化管理已成为现阶段财务管理的主流。专项费用管理同时蕴含了资金、成本、税务、资产等管理内容，而在实际操作中专项费用管理似乎处于上述各项管理中容易“被遗忘的角落”。

　　一、对专项费用概念的理性认识

　　专项费用是一个笼统的概念，指具有专门用途的费用，泛指在主营业务以外，为主营业务提供直接或间接保障的各类生产、科研、安全、福利等费用。从内涵上说，专项费用是指与企业创造主流价值没有直接因果关系的费用，它不是一种直接的生产费用要素，而是由直接生产费用要素派生的。从外延上说，专项费用大多是预算外资金，由各种积累、拨款、返还基金构成。专项费用主要包括以下几类：①工资附加类，如按工资总额计提的工会经费、教育经费、职工福利费等；②基金返还类，如政府或行业主管部门返还的城市维护建设税、教育费附加以及安全环保基金、隐患治理补助费、排污费等；③劳动保险类，如计提的养老保险金、医疗保险金、企业年金、工伤及生育保险金等；④专项拨款类，如技术开发费、科研项目补助费、咨询审计费等；⑤其他积累类，如非权益性捐赠资金、党费、团费、教师奖励基金等。

　　二、专项费用管理中存在的问题及成因

　　1、游离于主营业务管理之外。同主营业务相比，专项费用一般现金流量较小，创造的价值不能直接显现，因而一些企业只注重“打硬仗”，眼光总盯着成本、收入、利润，对成本升降、收入增减、利润成果的变化异常敏感，日常管理均围绕主营业务开展，经营考核体系中几乎找不到几个专项费用管理的指标，忽视了可以增加企业发展后劲、增强企业“内力”的专项费用管理。

　　2、缺乏全员监督，缺少透明度。专项费用大多是预算外资金，以积累、专项拨款、返还的方式产生的居多，往往归口于某些单位或部门进行专门管理。这些单位或部门虽然也开设了银行专户，实施了财务单独核算，但在立项决策和费用控制过程中，存在少数部门、少数人员说了算的情况。对于专项费用总体来源如何、适用范围有哪些、具体投向了什么领域、投入后有什么样的回报，一般人员都不很清楚。专项费用日常管理中，只运用激励机制，而未实行严格的约束机制，没有营造出全员管理和监督的氛围。

　　3、将专项费用等同于“包干费用”。有些部门和人员认为，既然是专项费用，说明资金来源有了保证，节约没什么用，想办法花了最实用，于是把专项费用等同于“包干费用”。久而久之，没有了节俭和自律意识，甚至打着“花的是经批准的专项资金”的幌子搞一些与管理要求不符的项目，把专项费用变成了资金流失的“黑洞”。

　　4、责任体系不健全，权责分离。由于专项费用与主营业务关系不大，于是一些部门及领导认为对专项费用的管理与控制反正不会承担主要责任，只要不出问题就行。在制订企业内部管理制度时，总是回避部门责任，或干脆将“权”留给自己，将“责”推给别人，其结果是制度很多却得不到有效实施。

　　5、基础工作不规范。目前，专项费用核算中使用的会计科目很多，比较散乱，大部分是通过往来科目核算的，其中以债务类科目居多，如“其他应付款”、“应付账款”、“其他应交款”、“专项应付款”等。由于有些单位或部门不重视专项费用管理，加上核算基础工作薄弱，往往存在以下问题：一是不能正确使用这些会计科目，将专项费用在往来科目中任意过渡、随意进行账务处理。二是不能正确划分专项费用中的收益性支出和资本性支出，对涉及税务、资产方面的业务不敏感，不能及时作出辅助核算，结果给税务、资产管理带来后遗症。三是专项费用核算不精细，一些单位对专项费用经常进行大块分割，大块核销，会计的反映职能体现得不充分，不能有效发挥核算管理的优势。

　　专项费用管理中存在的问题，根本原因是缺少一个系统的、全面的内部管理规范和运行机制，即所谓的专项费用管理体系。重塑专项费用管理体系是十分必要和迫切的。

　　三、对重塑专项费用管理体系的探讨

　　1、正确定位专项费用管理体系。专项费用管理体系不是独立的，从宏观上讲，它仍要在现行财务管理体系的框架内运作，应遵循《会计法》、企业会计准则等一系列会计法律法规；从微观上讲，它属于企业内部控制的范畴，是对企业成本管理机制、资金运行机制、投资回报机制的丰富和完善。

　　2、重整责任主体。现行相关规定虽然对专项费用或多或少地明确了一些责任主体，但很分散、很表面化，甚至是一带而过。谁是真正的责任人，各层次的责任人如何分工，不够明确。因此，必须对现有分散的专项费用责任主体进行梳理和整合。通过合并撤消、简化补充、责任置换、重新设立等方式，实施有针对性、有效性的主体重整，落实真正的责任主体，最终解决“谁来管”的问题。

　　3、完善专项费用的内部控制制度和流转程序。笔者建议实行“一静一动”的办法。“一静”是指对现有分散的个别专项费用管理制度和办法进行补充和完善修订，充实原有制度中不够翔实、不够深入的环节，使一些控制措施具有可操作性。这样的好处是能在原有基础上自然衔接，操作中能保持延续性、连贯性。“一动”是把现有分散的专项费用进行重新归类“注册”，按其外延分类，分别细化，结合预算管理制度和运行机制等重新描述。专项费用与主营业务的核算仍然统一，而在管理体系上成为独立单元。其优点是能突出“专项管理”的重要地位，与主营业务管理形成合力，避免在报告主营业务时对专项费用部分“欲说还休”的尴尬局面。

　　4、抓住关键，突出重点。不同类别的专项费用有不同的管理重点。对专项拨款类项目，如技术开发费、科研补助费等，重点应放在项目决策和后续评估方面，不能只看项目开花，不管项目结果；对工资附加类和各种积累类项目，重在量入为出，取之于彼，用之于彼，取用结合，做到好事依法办，不能只讲福利，不讲节约，或重提取轻使用；对基金返还类项目，如隐患治理补助费、排污费等，重在目标筛选，把有限资金用到实处，不能拼凑项目，更不能巧立名目；对劳动保险类项目，重在资金保全、规范核算，重在全面提升管理与服务水平，不能忙于积累，疏于管理，或重管理轻服务等等。

　　5、强化责任报告制度和责任追究制度。对管理成果无法用量化指标来评价的专项费用，如工资附加类（工会经费、教育费、福利费等）、劳动保险类以及安全环保费、排污费等，要采取定期责任报告制度。定期报告不能流于形式，要在职工代表及相关部门的监督下，严格对照岗位描述的职能及工作标准进行评价或表决。对可以量化成果指标的专项费用，要严格兑现责任书中的量化指标，如对技术开发费、科研补助费等项目，按评估的回报率进行兑现。对完不成既定目标的责任人，要追究责任。