实施财务集中管理 护航企业稳健发展

　　广州地铁是经广州市人民政府批准设立的国有全资大型企业，担负着广州城市轨道交通系统的建设及运营管理重任，同时负责经营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。经过20多年的发展，广州地铁已经发展成以地铁建设及沿线物业开发、运营综合服务、行业对外服务为主的多元化企业集团。目前，广州地铁资产规模超1400亿元，已建成开通9条线路，线网规模达260公里，运营日均客流量超过550万人次，承担了广州市35%以上的客流运送任务。近三年年均营业收入46亿元、税后净利润4.5亿元，是目前全国少数能够实现经营成本覆盖及折旧覆盖盈利的地铁公司之一。

　　为应对公司高速发展，资金、资产规模迅速扩大及外部环境不断变化，广州地铁经过多年摸索实践，不断完善内部财务管控模式，从过去的集权式的审批管理走向以集中管理为主要管控手段的相对授权管理，保障了公司可持续、快速、健康发展。

　　一、财务集中管理紧扣公司发展战略，聚焦“价值创造”

　　广州地铁财务集中管理正逐步向成本控制、资本运作、决策支持、财务风险控制等增值服务上转移，更多地为战略业务方向提供有价值的财务评估和指导，并使财务战略与企业战略相匹配，从而确保企业战略与财务管理目标、组织绩效管理目标、员工绩效管理目标的一体化。

　　二、实施多种财务集中管理手段，为公司发展保驾护航

　　(一)基于战略滚动的全面预算管理闭环

　　全面预算管理已成为广州地铁经营管理中最主要的管理手段之一，通过预算编制、执行反馈、评价考核形成管理闭环，有效确保了公司各年度经营目标和总体战略目标的实现。

　　1.建立了以“战略导向、滚动编制、自上而下、差异管理、绩效引导、正向激励”的全面预算管理体系

　　预算编制阶段：建立滚动战略编制机制和年度战略研讨会机制;预算审核阶段：以定额体系为审核准绳，采用关键指标审核、深度指标审核、全面审核、操作式审核的差异化审核模式，提高审核效率与效果;预算下达阶段：要求编制下达对内与对外预算，同时满足内部管理和政府考核要求;预算分析与反馈阶段：搭建内外部报表体系以及编制分析指引手册，通过季度经营点评、月度报告强化决策支持水平。

　　2.形成一套标准化的定额体系，提高预算的准确性和科学性

　　广州地铁从2004年起建立定额标准，至今已经形成一套具有轨道交通行业特色和企业特色的定额体系，形成的定额标准超过90,000条。通过搭建和完善定额体系，加强全面预算管理的刚性，为全面预算管理的精细化奠定基础。

　　3.建设支持多组织、多层级、多维度的全面预算信息系统

　　通过全面预算信息系统实现数据的收集、预测、分析，预算编制与下达功能，并将广州地铁已形成的定额指标与配套标准纳入系统，为各层级单位的预算编制提供统一的准绳与依据，确保预算编制刚性。全面预算系统同时实现了与合同系统、费用报销系统等前端业务系统集成，确保每一笔开支申请须先在预算系统中进行校验，无预算则无法提交申请，同时每一笔预算的使用情况及时反馈至预算系统，使预算管理人员与业务人员随时掌握预算额度的使用与剩余情况。并可为集团高管与各管理部门提供多维度的绩效评价体系与管理报表，使得监控透明、激励自明、约束有形、引导有方。

　　(二)实施集团资金集中管理的五统一

　　公司于2009年开始实行资金集中管理，建立了完善的资金管理内控体系。

　　1.结合自身业务特点及管理要求，建立了以“集中结算型模式”为主的资金管理模式

　　为了与业务管控模式相匹配，公司主要采取了相对集权的资金管理模式即“集中结算型模式”，并利用资金管理系统实现了集团统一结算、统一信贷融资、统一计划预算、统一调度、统一监管五大管理功能。

　　2.通过资金集中管理，实现了“以安全性为前提、以效率为导向、以效益为重点”的管理目标

　　资金安全性：通过银企直连，实时掌握资金信息，规范资金收付审批。实现资金结算系统与财务预算系统、会计核算系统的关联，通过资金预算来控制资金结算，通过会计核算来发送支付指令，实现对支付的全过程安全监控;资金使用效率：实现了对所有成员单位资金的实时归集、集中结算和银行账户的集中管理，资金的管理周期缩短到天;资金使用效益：盘活集团内各单位的闲置经营资金，形成整个集团的资金池，实现集团公司内部资金调剂。

　　3.建立动态资金预算和最佳现金持有量模型，筹划调度，提升资源配置与投资决策能力

　　建立了周报、月报、大额收支、年度资金计划与预算执行差异点评等信息化管理手段，建立动态的资金预算模型与最佳现金持有量模型，掌握集团内的资金需求总规模和各单位的资金余缺。

　　(三)构建多元化融资体系

　　逐步建立银行贷款、企业债券、中期票据等多元化融资渠道，形成完善融资体系，有效降低融资成本。2011年，广州地铁成功注册100亿元中期票据;2013年成功注册100亿短期融资券、获批80亿企业债;有效盘活资产，融资租赁规模超过80亿元，极大解决轨道交通建设资金需求。

　　(四)建设一体化财务信息管理平台

　　广州地铁充分将信息技术与内部控制理念应用于财务管理的各个环节，加快财务部门与业务部门之间的信息传递与整理，确保后端财务数据与前端数据源的一致性。

　　1.建立具有特色的一体化资产管理平台，全方位实现事前、事中、事后财务管控

　　建立了从事前的预算系统、立项系统、到事中的合同管理系统、资金管理系统、费用控制系统及物流控制系统，到事后的统计分析系统与业务分析报表系统 (BOM),系统之间相互集成，确保信息与资源的共享与互通有无。并且上述系统均有效实现了与Oracle Finance(财务模快)的数据接口，保证数据源的唯一性、真实性与完整性。

　　2.实现“一套账”模式下的财务核算集中管理，确保财务报表信息披露的安全、完整、有效

　　通过信息化管理平台，广州地铁改变了以往每个核算实体需要单独建立一套账的方式，转变所有核算实体“一套账”的管理模式，将所有会计实体的财务数据按照组织架构体系定义的组织关系建立在统一的数据库中，统一组织数据与管理。在“一套账”的财务集中管理模式下，主要采取六大财务信息管控手段规范财务信息与报表：一是强调集团范围内的所有会计主体(包括下属控股子公司)均使用统一的Oracle财务系统平台，实现财务信息统一实时上传;二是建立统一的账套管理与科目体系建立，对系统各值集信息实施总部集中维护;三是确保会计期间统一定时打开与关闭;四是集团总部定期对各成员单位进行会计稽查，过程控制，防范风险;五是确保业务系统与财务之间的集成，保证Oracle数据与源数据一致，同时通过嵌入系统本身的固化控制功能、追溯功能等防止财务数据的窜改与舞弊;六是对所有财务用户权限管理与权限变更实行集团财务总部统一审批。

　　(五)多维度的绩效评价与决策支持体系

　　多维度的绩效评价体系，完善、多层次的财务管理报告体系是广州地铁财务集中管控中的一项特色手段，成为广州地铁内部控制闭环管理中不可或缺的一部分。

　　1.搭建和应用完善的预算与财务关键指标执行监控，实现对目标管理的过程控制

　　广州地铁定期组织各业务单位决策层管理者召开经营情况例会，通报各业务经营情况，进行关键预算与财务指标、经营目标与重点工作计划的执行反馈和红黄绿灯点评，揭示经营风险，提高企业对内外部环境变化的敏感性，及时修正目标。

　　2.完善的财务管理报告体系确保不同层次的管理者能够实时获取有效信息，作为重要的资源配置及决策支持依据

　　建立以预算实际执行情况、关键财务指标表现情况、资金管理情况、资产管理、股东投资回报情况为核心的多维度管理报告，为公司决策提供有力支持。

　　3.引入行业标杆，分析差异，找准企业定位

　　对标国内轨道交通与国际轨道交通行业标杆，进行差异分析，找准企业定位;同时，利用统计方法，多角度对差异进行数据分析，对数据进行横向和纵向的对比，挖潜数据信息，提出管理改进建议。

　　三、打造学习型阳光财务团队，树立财务价值品牌

　　广州地铁财务总部按照高素质、高学历、年轻化的标准，采取各种方式引进人才。团队平均年龄33岁，本科以上学历的财务人员占全体财务人员75%，中高级会计师、注册会计师、ACCA、注册资产评估师等专业资质人员达19名，占总人数约37%。经过培养锻炼，涌现一批懂财务、企业管理经营的复合型人才，走上公司各部门的领导岗位。

　　开展多元化财务专题培训与继续教育培训，提高财务管理技能，鼓励对外输出财务专业知识，建设阳光财务文化，树立财务价值品牌。公司连续8年获得广州市财政局“财务会计报表决算工作先进单位”荣誉称号，连续10年获得广州市地方税务局和国家税务局 “A级纳税人”荣誉称号。广州地铁财务总部团队也连续12年获得公司“先进集体”称号。目前，广州地铁财务团队已经成功向重庆地铁、东莞地铁提供了财务咨询服务，并向国内多家地铁同行提供财务培训，在轨道交通行业树立了良好的形象，为轨道交通行业的财务管理发展作出了应有的贡献。

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