浅议高职院校的绩效管理

　　一、绩效管理的产生及其内涵

　　绩效管理最初产生于美国企业中的绩效评估，20世纪70年代，以美国为首的西方国家为了提高企业的生产率、调动工人的生产积极性，开始在企业中实行绩效评估，希望通过数据客观反应出工人的劳动效率，绩效管理思想的萌芽也就在那时产生了。随着企业的发展和管理水平的不断提高，众多管理者和研究者也逐渐意识到绩效评估存在着许多不足和局限，为了克服绩效评估的弊端，他们开始致力于绩效评估的完善和发展，对绩效评估进行了深入细致的研究，融合了企业中其他先进的管理思想和管理方法，渐渐形成了比较成熟、完备的绩效管理体系。当时西方的一些发达国家正在进行轰轰烈烈的“重塑政府”运动，于是尝试着将这种企业管理的方法引入到政府管理中来，后来又被逐渐推广应用到高校管理领域。

　　本文认为绩效管理是管理者为了完成组织制定的战略目标，通过制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节来提高组织绩效和最大限度的发挥员工内在潜能的系统循环过程。绩效管理是一个封闭的PDCA循环过程[1]，同时也是不断向前发展的。绩效管理不仅仅强调目标导向，更加注重过程的管理和监控，尤其是管理过程中的沟通和反馈的功能。传统的绩效评价只关注员工完成工作的结果，而现代的绩效管理不仅仅关注结果，更加关注员工个人在完成工作过程中的表现，更注重员工以后的成长和个人职业生涯的发展。

　　二、高职院校的特点

　　高职院校从教育属性上来讲具有高等性和职业性的双重特点。首先它是我国高等教育的重要组成部分，其次它又属于高级阶段的职业教育。它面临的不是一般普通高校的学科体系，而是技术实用型教育，主要着眼于为社会培养具有一技之长的实用型人才，更强调实用性和应用性。高职院校实施绩效管理，首先考虑的并不象普通高校那样关注如何提高学术研究水平和增加科研成果，而是考虑如何更有利于提高职业教育水平，通过提高教学质量和增加社会效益获得可持续发展。因此，高职院校的绩效管理更偏重于在短期内见效果，多采用易于控制的扁平结构，扁平结构的管理模式相对来说执行力更强，效率更高，成本更低。

　　高职院校对教师的要求也不同于一般的普通高校，它要求教师必须具有“复合型”和“双师型”的特点。“复合型”要求教师不但要精通某一学科专业，还要求他们有很强的多学科知识综合运用的能力，诸如技术开发、咨询服务等方面的能力。“双师型”要求教师不但在课堂上要有很强的教学能力，还要求他们对本专业要有丰富的实践经验，要掌握一定的职业技能，做到对学生既能理论教学，又能在实践中给予指导。这就要求高职院校教师要有很好的把理论知识转化为实践应用的能力，这样才能培养出真正能为社会所用的人才，高职院校的生存和发展才会有空间。因此高职院校的绩效管理要与高职教育的特点相适应，使绩效管理更有针对性，更具实效性。

　　三、高职院校绩效管理存在的问题

　　目前我国很多高职院校都在实行绩效管理，但我国的高职院校建校时间大都比较晚，而实施绩效管理的时间就更短，管理人员的素质也参差不齐。如何在高职院校当中有效的实施绩效管理没有更多的经验可借鉴， 没有现成的路可走，仍处于探索阶段，只能在实践中摸索。很多高职院校在实施绩效管理方面做了很多积极有益的尝试，有成功之处，同时也暴露出一些问题。

　　1、对绩效管理存在认识上的偏差

　　完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等环节，是一个封闭的循环系统，通常通过PDCA循环来实现。但是现实中很多高职院校缺乏完整的绩效管理体系，绩效管理仅仅停留在绩效考核阶段，错把绩效考核当成了绩效管理，简单的认为对员工进行了绩效考核就是实现了绩效管理。绩效考核的目的也很明确，要么是与职务的晋升或聘任挂钩，要么用来作为发放工资或年终奖金的依据。事实上，绩效考核仅仅是绩效管理系统中一个重要的环节，但绝不是绩效管理的全部。绩效管理的目的也不是仅仅为了得到一个考核结果，而是通过绩效考核发现员工在考核中出现的问题，以便及时调整绩效计划，在下一个绩效循环中加以改进，最终达到提高个人绩效乃至整个组织绩效的目的。

　　2、绩效考核缺乏针对性

　　很多高职院校的管理人员在实施绩效考核时并不清楚考核到底是为了什么，也不知道学校的总体目标是什么，只是对教师的工作质量和数量盲目地考核，而这些考核是不是学校的发展所需要的，不得而知。更有的管理者往往是为了考核而考核，到了年终填几张考核表就算完成了绩效考核。殊不知，绩效考核如果不能紧紧围绕学校的战略目标和发展方向来进行，不但浪费了大量的人力和时间，与实施绩效考核的初衷也背道而驰。

　　3、考核没有调动起员工的积极性

　　目前我国高职院校的很多员工对绩效管理的认识并没有达成共识，基本上是处于一种被动考核的局面。有很多人认为考核就是为了约束他们，是在刁难他们。他们不了解考核的真正意义所在，对考核首先采取的就是自我保护，更没有积极参与到考核当中去。自评时普遍接近满分，互评时也是一团和气，评优评先时经常出现“轮流坐庄”的现象。

　　4、考核指标过于单一，考核对象不全面

　　高职院校有别于一般的普通高校，无论是自身的特点还是对教师的要求都有一定的特殊性，因而它的考核指标不能全部设置成单一量化的指标。在设置绩效指标时应充分考虑到高职院校的特点，对一些非量化的指标要向有利于员工今后的职业生涯发展倾斜。另外，高职院校实施的绩效考核，考核对象往往只关注一线的任课教师，对其他教学辅助人员和行政管理人员的考核没有引起足够的重视。经常会出现教师被考核，其他人员无所事事的现象。

　　5、绩效考核缺乏合理的反馈 　　绩效反馈和沟通也是绩效管理中一个重要的环节，它往往是决定绩效管理能否发挥作用的关键因素，自始至终贯穿于绩效管理的全过程。在绩效管理过程中可以通过绩效沟通，消除信息不畅的现象，绩效考核过程中可以通过绩效沟通消除被考核员工的抵触和不安情绪。目前很多高职院校的绩效考核却往往忽略了这一环节，很多信息不能共享，被考核的员工也不了解自己的真实状况，对绩效考核中出现的问题要么不知情，要么没能引起足够的重视，导致下一个绩效循环时老问题、老毛病依然存在。

　　6、绩效考核的结果没有得到充分的应用

　　绩效考核结束后并不意味着绩效管理的结束，而很多高职院校对绩效考核的结果没有进行客观系统的分析，对绩效考核中出现的问题听之任之，制定下一个绩效计划时，没能考虑到上次绩效考核的结果。对绩效考核结果的使用大多数仍停留在传统的薪酬分配制度上，对员工的激励内容单一、形式陈旧，忽视了员工更高层次的需求，对不同岗位的员工激励没有倾向性，对绩效改进的促进作用没有发挥出来。

　　四、优化高职院校绩效管理的措施

　　高职教育是我国国民教育体系的重要组成部分，在我国的教育事业发展中起着重要的作用，我国的高职教育要想取得可持续发展，创出自己的品牌特色，必须不断优化现行的绩效管理体系。

　　1、从单一的绩效考核向全面的绩效管理转变

　　我国高职院校现行的绩效管理几乎是就是单纯的教师绩效考核，往往就是各院（系）按照上级的要求，在学校人事部门的指导下，经过简单的调研有的甚至没有经过调研，各部门自行制定考核标准和考核办法，最后得出考核结果。至于绩效考核对于提高教师的绩效到底能起到什么样的作用，很少提及。而对于绩效管理的其他环节也没有引起足够重视，感觉可有可无。真正的绩效管理应是从学校的战略目标出发，将绩效计划层层分解到各个组织部门，经过绩效沟通、绩效考核、绩效反馈、绩效结果的应用等多个环节的管理过程。仅仅得到一个考核结果并不是最终的目的，绩效管理的最终目的是通过这一系列的环节发现问题并解决问题，从而提高个人的绩效及至整个组织的绩效。绩效管理中的每个环节都有系统的理论作为支撑，整个过程都要紧紧围绕提高个人绩效和组织绩效并最终促进个人发展来进行。因而优化我国高职院校现行的绩效管理体制最迫切的就是舍弃这种单一的绩效考核，实行全面的绩效管理。

　　2、从盲目考核向有针对性考核的转变

　　高职院校对员工进行绩效考核无可厚非，但考核时往往忽略了与学校的战略目标相结合。高职院校要想求生存、创发展，必须要创出自己的特色，所以对员工的绩效考核一定要紧紧围绕学校的总体战略目标来进行。否则，再严格的考核对学校的发展也毫无用处。

　　3、从被动考核向积极参与考核转变

　　在传统的绩效考核中，员工自始至终都处于被动，他们没有被调动起积极性。一般都是主管部门制定考核方案，考核人员填写数据，最后得出考核结果。这样的考核效果显而易见：员工的自身没有得到提升，学校的整体绩效也没有得到改善，还浪费了考核人员大量的精力。而绩效管理中的考核远非如此，它应当从绩效计划的制定到考核指标的确定，再到考核方法的选择，全程都强调员工的沟通和参与，充分发挥员工的主动性和创造性，使员工感到自己不但是被考核的对象，同时还是考核的参与者和管理者。

　　4、从单一的量化指标模式向发展性评价模式转变

　　现行的高职院校绩效考核指标往往都已经被统一量化成数值，这也成了考核员工最直观的依据，这种模式操作起来相对简单，只要把表格中的各项评价指标打好分值即可，一些管理者对这种模式也“偏爱有加”。然而这种“一刀切”的考核方式并不完全符合高职院校绩效管理的规律，高职院校工作本身就带有一定的特殊性，绩效考核最终是为了提高员工的绩效，应该更关注于员工的个人发展，更注重开发员工积极向上的潜能。所以在设置绩效考核指标时一定要引入发展性评价指标的理念，充分发挥员工特别是教师的创造性，为他们的个人发展提供平台，这对提高学校的整体绩效也大有益处。

　　5、考核对象从教师向全体员工转变

　　各高职院校在实行绩效考核时关注最多的还是对教师的考核，对教学辅助人员和其他行政管理人员包括中层管理人员的考核各院校做法不一，总的说来重视程度不够。高职院校要想实现整个绩效管理的良性循环，必须重视对所有教职员工的绩效考核。

　　6、持续的绩效沟通和有效的绩效改进

　　从绩效计划开始，管理人员就要与被考核的员工进行不断的沟通，以解决员工在绩效实施中出现的问题，对员工遇到的困惑和困难要给予指导和帮助。随时纠正失误和偏差，并对绩效计划适时做出调整。沟通的过程中，管理者还要注意沟通方式和技巧，要发自内心地和员工平等的交流，避免上级主宰一切，下级被迫接受。沟通还要有针对性，要用具体事实来支持结论，不能泛泛而谈。要让员工明白：绩效考核的最终目的不在于奖罚而是为了绩效改进最终提高绩效。因此要把绩效考核的结果及时反馈给员工，和员工共同协商解决的办法，并帮助员工做好个人职业生涯规划，将学校的发展目标和员工的个人成长有效地结合在一起，实现员工和学校共同发展。

　　7、加大绩效管理的执行力度

　　设计再完美的绩效管理方案如果不能得以有效的执行，也只是纸上谈兵，因而绩效管理的实施对高职院校来说就显得尤为重要。要通过扩大宣传、加强培训等方法让所有员工了解绩效管理，把绩效管理纳入到高职院校的日常管理工作当中，对每个岗位的员工都要签定岗位责任书，通过制度把绩效管理落到实处。

　　从长远来看，高职院校要想获得可持续发展，实行绩效管理势在必行，但在实施过程中必须根据各高校的具体情况制定出相应的考核方案并不断改进和完善，同时结合高职院校的特点，这样才能找到适合本校的绩效管理方法。

　　注释：

　　[1]PDCA循环也叫戴明环，包括P-play（计划）、D-do（执行）、C-check（检查）、A-action（行动）四个环节。

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