关于高速公路人力资源管理存在的问题分析及其

摘　要：作者结合多年的工作实践，就高速公路人力资源管理存在的误区、现状进行了分析，并提出了一些管理过程中的合理建议，供大家一起学习交流。

关键词：人力资源 误区分析 管理现状 建议
引言
　　随着高速公路快速的发展，人力资源管理活动在整个高速公路管理活动中地位越来越重要， 其作用已日益被各级管理者认识。为适应高速公路未来发展，构建科学的人力资源体系，必须不断地创新管理方式，把人力资源管理提升到战略高度。
1高速公路人力资源管理误区
　　1）人为人力资源管理就是维持现状。有些管理者认为，维持现状，保持一个单位的稳定最为重要。这意味着他们将注意力集中在了业务或事物管理范畴，组织内部一团和气，缺少朝气和创新精神，抱残守缺，不利于企业壮大、发展。
　　2）人为人力资源管理只是人力资源部门的事情。人们对人力资源管理缺乏系统的理解， 往往把人力资源管理工作看成是人事部门的责任。认为人力资源管理属于单位内部管理，只有成本支出，不能创造效益，就功能而言只是业务部门的辅助部门。管理活动推进过程中缺少业务部门的配合，致使许多管理、考核、培训等工作流于形式，人力资源管理体系难以落到实处，难以收到实效。
　　3）认为“人力资源管理”就是“人事管理”。目前我省高速公路人力资源管理部门，多从事孤立、静态的管理， 重事不重人， 管理活动局限于为事配人。在这种传统的人事管理理念下，员工从开始工作便被被动地分配到某个岗位。人员稳定性极高， 造成人力资源浪费、闲置严重。另外这种认识的误区还导致管理上仅仅把员工作为一种生产要素，严格置于监督控制之下，忽视了对人的开发和利用。
2高速公路人力资源管理的现状分析
　　2.1 绩效管理体系不完善。考核手段往往从对员工个人进行管理角度出发， 强调考核与利益分配的关系， 忽视了对组织的维持和发展， 没有有效地发挥考核的主体功能。
　　1）是在绩效考核操作方面：过分强调“德”、“勤”，对实际可量化的“绩效”一带而过。考核结果简单地划分为优、良、合格和不合格， 考核者往往凭印象进行考评， 主观性和随意性太强， 影响了考核结果的公正性， 绩效考核也往往走过场。
　　2）是在管理者自身方面：许多管理者，把绩效考核简单地等同于绩效管理，把两者混为一谈。事实上，绩效考核是指一套正式的结构化制度， 用于衡量、评价、并影响与员工工作有关的特性行为和结果，绩效考核是事后考核工作的结果。绩效管理则是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统， 绩效考核只是绩效管理过程中一个不可或缺的环节。成功的绩效考核不能成为成功的绩效管理， 更不能用绩效考核取代绩效管理。
　　3）是在对绩效管理目的认识方面：一些管理者认为绩效管理的目的就是调整待遇及决定发放奖金，未能着眼于提高员工素质， 进而实现未来组织战略目标， 这恰恰违背了绩效管理的初衷。
　　2.2薪酬体系不健全。仍采取“工资十奖金”陈旧的分配体制， 分配手段单一，平均主义严重，在分配过程中往往未能真正体现员工绩效和对组织贡献大小，忽视了人和人之间的需求和价值观上存在的差异， 挫伤了员工的工作积极性。这种分配方式不仅不能帮助组织实现战略目标、改善经营绩效，也不利于培养员工的创新精神， 严重影响了组织的成长和发展。
　　2.3人事管理制度没创新。仍用上个世纪80年代的人事管理替代“人力资源管理”，对人的管理多停留在人事档案管理上。用人上论资排辈， 起主导作用的仍然是计划经济的用人制度，而运用市场手段实现人力资源合理配置的相关体系还不健全。供需见面、双向选择、竞争上岗、优胜劣汰的选才、用才机制上处于探索阶段， 人才市场在人力资源配置中的基础作用尚不明显，因人设岗，吃大锅饭、人浮于事的现象仍然严重。组织的新陈代谢功能严重不足，选人、识人渠道狭窄，优秀人才难以脱颖而出。有些部门即使引人了人才， 也是重引进、重使用，轻管理、轻服务， 缺少培养和激励， 人力资源价值得不到充分体现， 其积极性和创造性难以发挥。另一方面， 个别单位在引进人才时不顾自身具体情况和实际需要， 盲目追求高职称、高学历人才， 忽视了单位内部人力资源培训和开发， 使人力资源总量和结构失调，造成人力资源浪费和使用成本上升。
3如何加强高速公路人力资源管理的建议
　　3.1尽快建立科学的绩效评价体系。在目标制定过程中，可以让员工广泛参与， 有利于团队绩效与个人绩效更好地结合，也有助于绩效考核得到贯彻实施。最后， 有效利用考核结果， 注重反馈和沟通， 挖掘问题所在， 不断提高员工绩效水平。
　　3.2 优化人力资源配置。充分掌握本单位现有人力资源状况，包括人力资源数量、质量、结构等资料， 在依托人力资源内部供给的基础上，建立人才信息库和内部人才库，拓展人才信息渠道。从个人价值角度出发，重视人才，创造良好环境；进一步畅通引进、培养、使用人才机制， 建立开放式的人才观，吸引、聚集人才。推行以聘用制为基础的用人制度， 采取竞争上岗、双向选择、择优录用的原则， 公开、公平、公正招聘。
　　3.3要坚持以人为本。在不同发展阶段及环境，绩效管理的目的、手段、效果也会不尽相同，管理活动应坚持以人为本，“因材施教、量体裁衣”。可借助关键绩效指标、目标管理以及行为等级价法等绩效评价方法，结合自身实际，建立一套相对稳定的、更加人性化的、能够体现本单位中长期发展的绩效管理体系。
　　3.4 要完善激励机制。激励员工要结合物质和非物质手段。只有把组织与个人利益结合起来，让每个员工积极参与高速公路管理，增强团队意识，充分挖掘员工个体潜能， 进而提高组织效率，激励手段才能起到预期效果。
　　3.5要精简冗员。适度调整工资结构，减少固定工资比重，提高浮动工资比重。精简冗员主要是要解决人员自由流动，分流冗员。通过裁员或者按照“含金量”的高低来核定人员的工资，这样对于那一部分低收人的人员而言，这种收人“势差”必将引发一部分人员流向社会，从而可以达到精简冗员的效果。
　　3.6要加强员工培训开发。根据培训需求，制定不同层面的培训计划，并采取多样化的方法进行培训。将培训纳人到员工考核的体系中来，对那些考核优秀的、高绩效的员工实现有效奖励，为他们

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制定职业生涯发展规划，培训他们提高业务素养，使他们具备胜任工作的能力。
4总结
    积极研究、探索高速公路人力资源管理机制， 最大限度地提高高速公路员工积极性， 逐步建立和完善与社会主义市场机制相适应的高速公路人力资源管理体系已十分迫切和必要。只要我们坚持以科学发展观为指导，不断地探索人力资源管理的新方法、新机制， 高速公路人力资源管理事业就一定会又好又快发展。
参考文献
［1］邓晓静．浅析高速公路人力资源管理［J］．企业家天地，2009( 9) ．
［2］白芹利．关于高速公路人力资源管理的几点思考［J］．大众商务，2010(7) ．

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