中小型专业化外贸出口企业发展方案

　　【摘 要】本文界定的中小型外贸出口公司是指年销售额在五千万美金以下、有完整组织框架和团队的专业从事外贸自营出口业务的公司。中小型外贸公司按照经营的产品又可以分为两类，第一类是专业化外贸公司，即主要专注于经营某个细分市场的产品的外贸公司;第二类是多元化外贸公司，即俗称的“杂货类外贸公司”，这类公司经营产品品类繁多，不局限于特定的市场。其中，前者从数量到质量都居主导地位，也是本文研究的对象。

　　【关键词】发展战略,专业化战略,相关多元化战略

　　一、宁波中小型外贸出口企业的发展历史与现状

　　1998年亚洲金融危机后这十年，随着外贸经营权的开放、WTO的加入以及我国经济持续快速的发展，我国外贸迎来了蓬勃发展的黄金十年。宁波作为长三角南翼的副省级中心城市，依托雄厚的工业基础、天然的港口优势、活跃的创业氛围，更是出现了千军万马做外贸的繁荣局面，十年间成长起来成千上万家中小型外贸出口公司，并支撑起了宁波外贸的大半壁江山。

　　始于2008年的金融危机使得外贸形势显得非常严峻，当然，冰冻三尺非一日之寒，多年来人民币持续升值、原材料价格一涨再涨、劳动力成本不断推升，都不断削弱着中国制造的竞争力，而金融危机进一步打击了全球经济，使得世界(特别是欧美)对中国产品的需求不断减弱。宁波的中小型专业化外贸出口企业纷纷陷入经营困难，甚至出现倒闭的现象。这一方面是由于企业实力弱、规模小、抗风险能力不强，另一方面也由于企业的发展战略已经不能适应后危机时代的要求，需要作出调整。具体而言，这些企业都面临细分市场萎缩，增长停滞，行业竞争加剧，利润下降等问题。无疑，这些企业必须重新从企业的内外部情况的变化出发，审视既定的专业化发展战略，并考虑实施相关多元化战略的可行性与必要性，并作出决定。

　　二、专业化战略与相关多元化战略的理论综述

　　公司的发展战略选择有专业化战略与多元化战略。

　　专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，而专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营;二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。

　　专业化战略是公司成长最基本的战略，其优点在于企业可以集中资源和能力，专注于单一业务，使主业迅速扩大、特长突出，从而增强公司的核心竞争力，建立企业稳定的竞争优势，德鲁克就指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。

　　而专业化的弊端在于专业化不能保证每一个产品一定会做强，更不能解决企业的能力过剩和资源浪费问题;企业很难找到或创造出一个长期能运用专业化经营战略的核心产品，因为一方面任何产业、产品都有一个生命周期问题，另一方面任何产业，越是成熟，其附加值与平均利润率就越低。从这个意义上说，单一业务对多数企业来说，路会越走越窄。

　　而多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，它是相对企业专业化经营而言的，内容包含很多，包括产品的多元化、市场的多元化、资本的多元化等，一般主要指产品的多元化。

　　一般来说，实施多元化战略使企业能够分散风险，实现资源共享，产生协同效应，有利于主导产品的系列化和多样化，扩大经营规模，获得规模效益。同时，多元化战略也会给企业带来一些风险，包括造成人力、物力、财力等资源分散，管理难度增大，管理成本增加，效力降低;需要更多的资金和技术支持，影响主营业务的实力;随着科学技术和经济的发展，许多领域内部扩张的空间和利益明显增加，使多元化战略的吸引力下降。

　　有学者把多元化经营分为三种类型：1)以资产组合理论为基础的不相关多元化，主要盛行于20世纪六七十年代，目的多是为了分散风险;2)20世纪八十年代为了获取协同效应的相关多元化，所谓协同效应就是指“使公司的整体效益大于各独立组成部分综合的效应”，相关多元化的协同效应主要来自有形资产、无形资产的共享，以及知识、技能的转移和扩散等方面;3)九十年代后的建立在核心竞争力基础上的相关多元化，并逐步成为多元化经营的主流。

　　相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。

　　与以协同效应为基础的多元化经营相比，建立在核心竞争力基础上的相关多元化具有明显的优势，主要体现在：1)这种模式可以使企业集中资源发展具有竞争优势的核心能力和核心业务，避免了资源分配过于分散的问题;2)以核心能力为基础可以形成多元化经营的良性循环，因为核心能力具有延展性，并能在业务领域拓展中增强;3)以核心能力为基础的相关多元化可以使企业获得持续的竞争优势。

　　实践中，很多企业在起步阶段，往往会集中企业的各种主要资源，瞄准一个细分市场，实施专业化战略，培育开发自身的核心能力，在创业成功后，随着企业规模的不断扩大，当企业拥有剩余的资源和能力时，会开始考虑开辟经营的相关领域，实施相对多元化经营战略，培育企业持续的竞争优势，而当企业形成集团化优势后，可以考虑非相关多元化经营。

　　三、发展战略选择的依据

　　按照经典的3C理论，战略是指企业领导者如何在一定的环境下，运用企业自身的能力，能比其竞争对手更好地满足客户，从而带领企业取得成功。因此，战略不是一成不变的，而是要综合考虑3C，即自身能力(Competencies)、竞争对手(Competitors)、客户(Customers)，并结合外部环境(Environment)来最后制定。中小型专业化外贸出口企业是否实施相关多元化发展战略，也必须要从这几个维度来思考。 　　1.自身能力

　　企业一定要对自身的优劣势有深刻的认识，清楚什么是自己的核心竞争力非常重要，这样才能在制定战略与具体执行中扬长避短。核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。对于不同类型的中小型外贸出口企业来说，其核心竞争力往往有所不同。

　　对于专业化外贸公司来说，其核心竞争力往往是建立在对细分市场的深刻理解基础上，表现为对该行业价值链的整合能力，通过打通价值链的上下游，依靠技术、研发、物流、信息的集成，实现产品与服务的增值。具体来说，这类的外贸公司已经不是简单的低买高卖赚取差价，而是会承接来自客户的设计研发及物流等职能，同时为上游工厂解决营销、技术支持及售后服务等问题。如果你不能提供这种增值的、集成的服务，客户很容易踢开你而直接与你的供应商联系。这种设计研发及物流整合的能力是非常专业化的，是需要持续投入不断积累的，在形成一定的竞争门槛的基础上，也表现为这类公司往往集中在细分的市场上运营，这类公司往往会咱细分市场上掌握一定的话语权，并有向上下游一体化的条件。而细分市场总是一个大的产业中的一块，界定细分市场的宽度由企业的核心能力决定，这种能力的可扩展性决定了企业细分市场的拓展空间，也等于决定了企业能够实施相关多元化的程度和范围。

　　2.竞争对手

　　竞争对手是企业制定战略重要的考量因素，对于专业化外贸公司来说，主要的竞争对手主要有行业内相同的专业化外贸公司、产品线有重合的多元化外贸公司以及行业内工贸一体的公司等。第一类公司是最主要的，如果在设计研发及物流等核心环节上，不能体现差异化，并领先同类公司的话，那么就会在竞争中处于劣势;而第二类公司，会在外围对公司的定价、销售产生影响，但不会威胁公司的核心利益，也不具备完全替代本公司的能力;而第三类公司，一般体现为竞合关系，一方面作为供应商与贸易商进行合作，另一方面基于独立自主发展的诉求，工厂又会发展自己的贸易，希望建立自己的销售渠道，从而构成竞争，究竟是竞大于合还是合大于竞，则要取决于双方的实力对比，以及相互的依存关系，是个动态的平衡。竞争对手的实力和企业自身的能力共同决定企业在行业中的地位。

　　3.客户

　　客户的需求决定公司的核心能力是否有价值，比如你的强项是研发，然而你所处的市场上客户认同的是营销的价值，那么你的能力就不能发挥。只有被客户认可并需要的能力才能成为真正有价值的企业的核心能力。而客户的需求量也决定了这一细分市场的容量，如果企业在一个过于细分的市场上，那么经过十年的发展可能整个市场已经趋于饱和，这个时候就有必要考虑是否重新定义企业的细分市场，在一个更宽泛的市场区间里来发展企业的业务，细分市场定义过窄，这也是企业进行相关多元化的一个必要性。而企业的客户往往业务范围并不局限于某一细分市场领域，基于与客户长期良好的合作关系，在更宽的范围内，特别是相关的领域与现有的客户发展业务，也能够成为企业进行相关多元化的一个有利条件。

　　4.环境因素

　　现在是个快速发展变化的时代，信息技术日新月异，新产业、新产品不断涌现，消费者需求加速变化，产业之间相互融合渗透，产业内不断分化，人们必须时时刻刻关注这些新的变化，以免落后于时代。今天的细分市场可能在明天分化成一个庞大的产业，也可能很快成为昨日黄花;新的竞争对手可能借助新的技术从看似不相关的行业杀出来给你致命一击;今天的客户可能转身就会离你而去，且一去不回。没有什么是一成不变的，因此固守一个市场，在现在的市场竞争环境下很可能会走向失败，作为一个专业化外贸公司必须与时俱进。

　　四、相关多元化战略的选择

　　通过理论分析，我们知道，在复杂多变的环境中，相关多元化往往会是比较好的一种战略，作为专业化外贸公司而言，在企业发展到一定的阶段，在继续加强核心主业的基础上，进行相关多元化拓展，有利于企业的可持续发展以及核心能力的进一步强化。但是，并不是所有的专业化外贸公司都适合进行相关多元化发展，也不是所有的专业化外贸公司都必须进行相关多元化发展。

　　企业实行多元化发展有个重要的隐含假设，就是企业应该具有进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的能力，即核心能力。多元化发展的优势在于分散风险、获得范围经济和协同效应，但是其前提是要以核心主业为基础，多元化经营才能发挥出这些优势。

　　如果不能认识到企业实行多元化的条件与隐含假设，很容易落入相关多元化的理论陷阱，即很多企业把一般性资源和能力的共享性作为业务和产品相关多元化决策的依据，结果造成产品同质，各企业都难以建立竞争优势，其原因在于这些企业的相关多元化经营所依赖的资源是共性资源，这类资源易于模仿，很难形成核心能力，进而获得竞争优势。

　　因此，对于不同专业化外贸公司具体战略的采取与实施，还是要在综合分析企业的内外部环境的基础上，根据企业的实际情况来决定。

　　对于竞争力弱的一类企业来说，它们既不符合相关多元化的条件，也没有进行相关多元化的必要性，对于这类企业应该继续实行专业化战略，挖掘和培养自己的核心竞争力，规模上做大，实力上做强。这类企业的优点是相对灵活，行动迅速，因此有必要进一步细分市场，争取在自己擅长的领域做到小而强。

　　对于竞争力强的一类企业来说，依托其在细分市场上形成的核心能力，具备相关多元化的条件;但是否实施相关多元化拓展，则还要看其所处细分市场的市场规模及企业的决策。如果是童装、汽配等市场规模很大的行业，则没有相关多元化的必要性，企业可以持续地专注于现有行业，就拥有进一步做大做强的空间。但如果是像汽车音响配件等非常细分的市场领域，市场本身容量有限，那么企业就非常有必要拓展新的市场空间，进行相关多元化。

　　五、结语

　　我们看到，众多外贸公司从一个细分的市场起步，顺应良好的外部环境，坚持专业化战略，取得快速发展，在达到一定规模后，往往面临瓶颈。这时候，就需要企业全面分析公司的外部机会与威胁，结合自身的优势与劣势，找到发展停滞的原因。如果市场本身没有问题，还在不断成长的，只是企业自身策略或管理失误导致在竞争中处于劣势，则应该继续坚定不移地实行专业化战略;如果是细分市场本身出现了问题，则企业要及时转型，走多元化道路，企业要根据自身竞争优势以及市场情况，选择可拓展的相关市场领域。

　　战略是动态的而不是一成不变的;企业只有一个战略就是在实际实施的战略，没有付诸实施的战略就不是企业真正的战略。而不管是专业化战略还是相关多元化战略，其基础都是企业自身的核心能力;而选择发展相关多元化则还需要综合考虑市场、客户、竞争等因素。

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