中小企业业财融合问题及对策研究

［摘要］当前，市场经济竞争日益激烈，产品、服务盈利普遍下降，作为处在生命成长期的中小企业，因自身规模和实力的限制，在市场经济中面临的压力更大，挑战更严峻。而业务财务融合这种先进的管理模式，对中小企业防范风险、发展壮大提供强大的内部驱动力。文章主要阐述了中小企业建设业财融合管理模式存在的主要问题，并针对性提出对策建议，以期为中小企业推进业财融合提供参考。

 

［关键词］中小企业;业财融合;对策

 

企业经营管理中，业务管理和财务管理是最重要的两个方面，两者相辅相成，缺一不可。两者有效融合发挥协同效应，是中小企业发展壮大的重要保障。但是，相比大型企业，中小企业实施业财融合的难度更大，在目前的中小企业中并不多见，即使有融合，其融合程度通常也较低。因此，业务财务融合有待中小企业进一步研究探索，并逐步发展成熟。

 

1业财融合的概念

 

业财融合是指运用现代信息技术将财务管理和业务管理结合起来，一方面，财务管理的起点前置到业务管理的起点，为业务管理提供财务专业支撑和财务解决方案;另一方面，业务管理在开展工作过程中及时完整地收集财务管理所需要的业务数据，实时传递到财务管理中，使业务数据和财务数据有效融合。

 

2中小企业实施业财融合的必要性

 

一些人认为，业财融合是像阿里、华为那样的大型企业才有的特有事务。其实，业财融合管理模式是企业成长中的必然产物，不仅仅是大型企业有需求，对于处在市场竞争弱势地位的中小企业来说，适当的业财融合管理机制也是十分必要和迫切需要的。

 

2.1有助于提高企业风险防范能力

 

中小企业面对市场竞争时，业务管理更加追求营收指标，对业务指标之外的成本费用、风险防控缺乏关注。最后企业各种经营风险都会在财务风险中爆发出来。业财融合可以充分发挥业务管理和财务管理的协同作用，让财务管理对整个业务流程实施监督和控制，通过日常管控和数据分析风险经营管理存在的风险状况，有利于及时采取措施，降低经营风险，避免企业遭受不必要的损失。

 

2.2有助于保证财务信息准确性和提高经营效益

 

传统管理模式中，财务数据一条线，业务数据一条线，统计的口径和目的往往是不一致的，业务数据不能直接为财务管理所用，而财务数据反馈至业务管理中，因口径和理解的差异经常导致不能被业务管理所接受。通过业财融合管理模式，实现业务数据和财务数据的有效结合，财务数据将更加准确有效，数据分析将更加贴合业务实际需求。一方面，财务信息作为企业管理决策的主要依据，其质量直接影响企业经营管理决策的成败，而在业财融合模式中产生的财务信息可以为管理层决策的合理性和科学性提供强有力的数据支撑;另一方面，业财融合模式下的财务数据分析涵盖了企业的各个方面，包括采购环节、生产环节、销售环节、管理环节等，可以为企业合理配置资源、节流增值，从而降低企业成本、提高经营效益并壮大企业实力。

 

3中小企业实施业财融合中存在的主要问题

 

中小企业涉及各行各业，数量庞大，但因其自身规模等限制，管理观念和方式都是比较传统的，实施业财融合过程中存在一些问题，亟待解决。

 

3.1对业财融合理念缺乏理解且融合意识淡薄

 

中小企业的管理层往往是业务人员出身，对业财融合模式不理解，认为业务管好业务工作、财务管好财务工作就可以了，特别是对财务管理的认识还停留在传统观念，认为财务管理只要做好账、报好税就行。管理层对财务管理不够重视，更多的关注点是在如何扩大生产销售、占领市场。虽然市场至关重要，但如果忽视了内部管理对中小企业长远发展的影响，企业很难实现可持续发展。在这种情况下，要开展业财融合管理机制的建设是有一定难度的。

 

3.2缺少业财融合的相关制度规范

 

中小企业的经营管理中，业务管理和财务管理是两个相对独立、互不协同的部门，各自有一套既定的运行模式和流程制度。在管理层融合意识淡薄的情况下，企业没有建立业财两个部门互相融合的工作制度和流程规范。一方面，财务管理没有深入业务工作，不了解业务特点和流程，闭门造车。财务管理的监督和控制没有贯穿业务的始终，只能事后监督;另一方面，业务管理往往忽略了其工作过程中财务管理的需求，忽视了企业整体的目标和风险，增加中小企业经营风险发生的概率，最终影响企业整体效益。3.3未建立数据信息共享系统中小企业在建立信息化系统时，考虑到成本因素，往往仅以满足财务管理的基础需求出发，建立的信息系统功能并不能达到和满足业财融合的需求。业务、财务数据信息没有互相联通，不能实现实时共享，财务管理接受业务数据比较被动，业务管理也不能及时得到财务信息，双方信息既不能共享也比较滞后。

 

3.4缺乏业财融合的人才队伍

 

一项制度的建设和执行，人才队伍的建设是关键点，中小企业财务人员和业务人员在观念意识、知识结构和专业能力等方面都有待加强。相关人员对业财融合的认识不足，因业财融合模式会打破原有的工作模式和工作习惯而存在抗拒情绪，工作积极性降低阻碍了业财融合的进展。财务人员的知识结构不能达到业财融合的要求，缺乏财务分析和对业务全程管控的能力，同时业务人员对财务管理知识缺乏了解，不具备财务理念，认为业务管理不需要财务知识，更不需要财务管理工作参与其中。

 

4完善中小企业业财融合的对策建议

 

4.1提高中小企业决策层的业财融合意识

 

中小企业要建立业财融合管理机制，决定权在于决策层，或者是老板。绝大多数中小企业作为家族企业，老板一人之言可以决定企业的方向。因此中小企业发展业财融合的关键，就是企业决策层必须认识到中小企业要长远发展，不是单靠业务部门，而是要业务财务相互配合、协调，发挥“1+1＞2”的作用，重视业财融合管理机制的建立，并将其上升至企业整体发展的战略层面。

 

4.2加强业财融合的人才队伍建设

 

中小企业应自上而下对全体员工进行业财融合的普及宣传，提升员工对业财融合的认可程度，使其深入人心，树立业财融合大局观。同时，对员工进行业财融合相关流程的培训，让全体员工更好地参与到业财融合的机制中，成为日常工作中不可或缺的一部分。一方面，财务人员要改变只专注于传统核算的工作模式，必须意识到财务部门不仅仅是核算部门，而是整个企业的纽带，财务人员应带头主动做好业财融合工作，将视角扩展至业务全流程甚至是企业战略层面。财务人员要加强对企业业务流程和产品工艺的了解，提升财务专业素质和能力，以便更好地服务业务管理;另一方面，业务人员也要提高对财务管理的认识，在业务数据的收集过程中融入财务管理的需求，学会用财务思维开展业务管理工作。

 

4.3建立融合切入点

 

中小企业对先进管理模式的需求虽然迫切，但受其发展规模限制，不能一蹴而就，否则一旦过于复杂规范，反而变得迟钝失去商机。因此应结合中小企业各自的实际经营特点，寻找适合自身的业财融合切入点来逐步开展业财融合。一般来说，中小企业可以从以下三个方面入手。第一，业务财务共同参与预算及考核指标的制定。凡事预则立不预则废，中小企业在制定预算的过程中，既要充分考虑业务管理的实际情况，更要使预算符合企业的整体战略目标。这就要求业务管理和财务管理共同配合、充分沟通，发挥财务专业能力，灵活运用各种预算方法，结合业务特点和市场环境，制定科学合理的预算指标，并据此制定相应的考核指标，保证指标合理可行。第二，财务管理参与业务管理的合同会签审核。财务管理在合同签订前提供供应商的纳税人身份、可抵扣进项的税率、物料价格的变动情况以及付款的最长期限和付款条件等，会同业务管理部门和人员对供应商进行综合评估。在合同签订过程中，对合同条款进行复核，关注项目及金额是否符合预算、支付方式是否符合企业相关政策、发票及税收负担是否有约定，从而在业务开始之初规避经营风险。第三，改组财务机构。财务管理需从烦琐的日常核算中分离出一部分专业人员，专注于财务分析、管理制度和提供财务建议。一部分财务管理人员专注于成本分析，深入业务现场，熟悉每个生产车间的工艺流程及成本结构，结合历史数据、行业标准、通过与业务管理人员的充分沟通，对各业务环节的产能进行分析，制定每个环节的标准成本，之后对每个环节的实际成本与标准成本进行比对分析，科学有效控制成本。另一部分财务管理人员专注于业务流程的风险防范，从事后核算变成事前分析预测、事中预警、事后归纳总结分析，更好地为中小企业决策提供服务。

 

4.4建设数据信息化共享系统

 

数据信息化共享系统为业财融合的可行性提供强大的技术保障。业务管理和财务管理可以通过该系统实时共享数据信息，保障数据信息的及时性和完整性，实现业务财务数据的良好双向互动。同时，企业决策层可以在共享系统的同时查看业务数据和财务数据，了解业务管理的全过程。

 

5结语

 

中小企业业财融合的建设虽然困难很多，但发展空间很大，目前应循序渐进开展业财融合管理模式。作为财务人员应积极主动融入业财融合的工作中去，为中小企业实现价值最大化而努力。

 

参考文献:

 

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