上海公共交通基础信息管理

　　上海市交通系统目前存在公交企业运营调度平台、数个政府监管平台、还有各种类型公交换乘网站，候车亭、电子站牌等系统。这些系统对于上海市1100多条线路、6000多个站点，采用各自方式进行编码、存储、处理和使用方式不尽相同，系统之间数据交互极不方便。本系统将结合目前现有资源，建立统一规范，整合统一数据库，建立统一的公共信息服务发布系统，有效整合资源提高政府服务水平。为交通管理部门提供数据服务，提高智能交通的整体效益，而且大量的信息经过处理后，向广大的交通参与者提供丰富及时的交通信息服务，以达到方便出行的目的。

　　1 引言

　　上海“智慧交通”是上海市“智慧城市”重要组成部分，而上海公交基础信息管理与服务应用系统是智慧交通最重要的基础应用系统之一，本系统实现上海公交基础设施信息管理，根据公交行业相关需求，设计公交线网场站数据库模型，形成统一编码和规则，建立公交基础设施数据库，存储公交线路、站点、停车场、保养场、枢纽站等基础设施的行业管理属性和空间属性，开发公交基础设施数字化管理系统，实现公交线网、站点和枢纽等设施管理功能，重点实现线网规划分析功能，根据信息资源目录服务规范，为行业管理、企业运营调度和出行信息服务提供信息共享和服务。

　　2 系统体系架构

　　2.1 系统基本框架

　　上海市公共交通基础信息管理与服务应用系统的设计，遵循国家标准《GB/T 18578-2008 城市地理信息系统设计规范》，根据《上海市公交线路站点统一编码标准》，设计公交基础设施数据库，实现公交线路站点维护系统，公交线网规划分析系统，公交基础数据共享服务三个方面内容。系统基本框架如图1。

　　系统采用了Java、GIS、WebService、VC等技术。应用Java技术实现公交基础设施数字化管理系统服务器软件的开发;通过GIS技术，实现地图放大、缩小、移动等功能;利用局里资源目录服务系统，将公交基础设施资源注册到目录服务器上，提供全量下载、增量下载和变动即通知WEB服务方式，实现全市公交线网共享，有利于线路站点编码统一，避免线路站点重复测绘;利用数据库技术存储公交线路、走向、站点、图片等属性数据。通过VC技术开发公交线路站点维护系统，通过该工具可以实现所有公交线路站点导入和录入;线网规划分析系统内置各种分析算法，实现线网优化分析功能。

　　2.2 数据共享框架

　　本系统从运管处行政审批系统《上海市城市交通综合运输业务管理系统》获取公交线路站点的基础信息，采用统一编码标准对基础信息统一编码，同时通过线路站点维护系统获取线路站点的GIS数据，共同存储于公交基础设施数据库。公交基础设施数据库提供基础数据供公交线网规划分析系统做线网规划分析，同时通过公交行业资源目录共享服务对行业外共享数据，通过公交行业公共数据共享平台对行业内共享数据。供行业内外各系统同步公交基础数据。数据共享平台架构设计如图2。

　　数据接入和数据转发都由独立的线程完成，通过多线程技术提高系统对于并发数据的处理能力，数据共享子系统主要包括网络监测、数据接收、数据转发、规则引擎四部分组成。

　　3 项目管理

　　3.1 进度管理

　　3.1.1 进度计划制定

　　这个项目从2011年9月签订合同开始，项目一期预计2013年6月验收，整个工期将近两年。进度计划是进度控制的基础。计划指出了项目组织未来努力的方向和奋斗目标，是经过仔细分析后综合成的对未来的构思，又是当前行动的准则。一个完善的计划可以使失败的概率降至最低，最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果。

　　由于项目工期长，人员比较紧张，项目计划的制定的时候采取倒排的原则，确定了验收时间后，再从后往前排各个里程碑的时间表，最后制定进度计划后再进行评审。任务的分配采用功能点估计法，它是在需求分析阶段基于系统功能的一种规模估计方法。我们在项目工作量及技术难度的估算上采用面向对象技术同传统技术相结合的原则。本系统采用了面向对象的分析、设计等一系列面向对象技术，在本系统工作量的估算上根据功能点进行估算。将每个功能模块逐步分解，直至基本模块为止。

　　3.1.2 关键路径

　　关键路线法(Critical Path Method， C PM )是借助网络图和各活动所需时间(估计值)，计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。CPM法的关键是计算总时差，这样可决定哪一活动有最小时间弹性。CPM算法也在其他类型的数学分析中得到应用。

　　CPM算法的核心思想是将工作分解结构(WBS)分解的活动按逻辑关系加以整合，统筹计算出整个项目的王期和关键路径。

　　本项目从需求分析开始，关键路径是需求分析→数据库设计→页面设计→系统开发→系统测试→用户验收，这是具体的里程碑，中间的活动计划比较复杂，这里就不再赘述。通过识别关键路径上的活动，找到项目工期的瓶颈，然后对该路径的某个或者某几个节点进行改造，从而达到纠正进度或者加快进度的目的。

　　3.1.3 动态监控

　　进度的控制离不开动态监控，在项目中，我对项目的动态监控有三个手段：一、制定项目计划并分解到工作包后，用MS project制作了项目整体计划的文件，上传到SVN上，并通告所有项目小组成员必须每天填写自己每天任务的进度情况。完成情况必须到具体百分比;二、每周一上午定时汇报上周工作情况和本周工作计划，方便项目管理组进行计划调整并能时刻把握项目的进度，且有利于向领导层和项目干系人汇报;三、制作进度线，时刻紧盯进度落后的活动，有利于及时调整。动态监控是整个项目进度控制非常重要的一环，项目最终的成功上线正是因为进度监控的及时到位，避免了一些活动延迟对项目带来的影响，有利项目进度的实时查看。

　　3.1.4 遇到问题

　　因为系统在中间遇到了需求变更，所以进度有所调整，增加了不少工作量，直接影响了项目关键路径上的活动，影响项目整体进度，在识别到进度问题后，我们紧急组织项目小组讨论，通过压缩关键路径上其他活动的时间，抽调非关键路径上的活动的人员加入和适当增加加班完美解决了进度问题，虽然增加了一些项目成本，但都在可控范围内，也没有造成项目组内的不满情绪，且加大了客户对项目组的好感度，受到了公司管理层的表彰。

　　3.2 风险管理

　　3.2.1 重要意义

　　风险管理能力是项目经理重要的技能之一。项目计划和跟踪的能力是一个合格的项目经理必须掌握的技能，而强有力的风险管理则是优秀项目经理必备的能力。即使项目经过了详细周密的计划并进行跟踪，但如果没有控制好项目中的风险，项目仍然会超出成本和进度的预计。尤其对于软件项目而言，项目中的不确定因素比比皆是，风险管理的难度超出了其他行业，这也是大多数软件项目不能按计划完成的重要原因。

　　3.2.2 识别风险

　　对于该项目而言，最大的风险主要有：沟通风险、范围蔓延风险、进度风险、人员流失风险。

　　首先是沟通风险，众所周知，作为项目经理，与客户保持紧密又良好的沟通是决定项目成败的重要因素，如果缺乏良好的沟通客户既无法准确地获得项目目前的进度情况，也无法向领导汇报，最终可能导致客户不满。然后是范围蔓延和进度控制，一个项目计划制定之后，免不了因为前期某些需求不定或者领导的某些主观意愿需要修改或者增加某些功能，导致范围变更，从而需要在已有计划中插入或者修改部分活动的进度，导致进度滞后，影响关键路径上的进度，造成整体工期延后。由于项目工期的较长，就会有人员心理疲惫的风险，导致人员流动性增强，再加上如果没有合理的鼓励机制，就有可能造成项目成员尤其是核心成员的流失，对项目风险极大。

　　3.2.3 应对措施

　　对于沟通风险，我们在项目之初就识别出了所有项目干系人，所谓项目干系人就是直接或者间接对项目造成影响的人，对于项目干系人，我们整理了他们的联系方式，并制定了定期汇报机制，让他们时刻能知道项目的进展、所遇到的问题以及相关绩效信息。

　　对于项目范围蔓延风险从而导致的进度风险，我们也是采取的是集中处理需求变更，所有需求变更，都需要提出人有相应的需求变更单并详细描述，由项目的需求变更委员会进行评估，对于合理的需求，进行工期和影响评估，给出几种方案供用户选择，对于不合理的需求，告知用户，或者给予用户可以替代的方案。对于不得不做又影响进度且不紧急的任务，可以说服客户放到二期需求里去做。

　　对于其他进度风险，可以提前判断识别，通过每日监控发现并及早处理，或加班或调动资源。

　　人员流动是每个公司都会有的事情，但是如何最好的控制人员流动，留住核心开发人员是非常值得研究的。为了给大家创造一个积极向上的工作环境，我会每月组织一次活动，大概两周会组织一次聚餐，大家平常在工作中除认真讨论工作时，其他时候都非常轻松的交谈，项目组气氛非常融洽。除了平常工作气氛，我也通过和领导沟通，得到领导承诺后，告知项目组成员，凡是项目组成员，年终考评都提高一级，加薪都多加5%，让员工都为项目心甘情愿付出，因为他们的付出是有所得的。为了解决他们的加班的后顾之忧，平常的晚饭和周末的午饭晚饭都由员工点餐项目组统一订餐，晚上加班超过9点，公司统一报销打车回家费用，第二天早上可以晚一些到公司。

　　3.2.4 控制结果

　　通过良好的项目沟通，所有项目人都能通过不同的方式得到项目的近况，客户随时都能得到项目进展，对我们的沟通方式非常满意，也得到了公司领导的认可，获得了很好的口碑。范围和进度控制方面，两个比较大又不得不做的需求放入了项目二期，其他需求有些见缝插针加入了非关键路径，有些通过别的方式进行拒绝，剩下的通过加班完成，并没有拖延进度，且由于有需求变更单，能很方便的整理归档，且为公司向客户多争取了一些费用，客户看到我们加班加点，也乐于支付。项目完成时，核心开发人员除了一位因为自身发展离职外，其他开发人员全员保留，为公司其他项目组树立了榜样。离职的人员因为之前采取的互相备份原则，并没有花费大量时间交接，节约了时间且没造成进度滞后。

　　4 项目总结

　　项目最后在2013年6月通过验收，并于2013年9月上线，在项目过程中存在一些问题，例如公司质量保证人员没有严谨的质量计划导致项目的质量一度出现危机。另外就是客户的需求变更单还是稍多，前期需求调研还需要加强。项目自上线后受到了客户和领导的一致好评，正是由于严谨却又灵活的项目管理，项目获得了成功。

　　作者：吴海英 来源：电子技术与软件工程 2015年24期