丰田公司管理下的物流管理运作模式

　　研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%～30%。合理借鉴各国第三方物流的成功经验，有助于推进中国第三方物流产业的发展。本文为此提出相应的结论及建议。

　　一、供应链管理下的丰田公司现状

　　丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式—TPS，TPS—丰田生产系统，全称为ToyotaProductionSystem又称为TOYOTAWay，其被人广泛采用的叫法为JIT生产系统。经过美国国际汽车计划研究协会研究发展后，发展为LeanProductionsystem（精益生产系统），即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。

　　丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，并且大大降低了供应链成本。相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。

　　2007年同方环球（天津）物流有限公司（以下简称TFGL）的成立，亦使丰田进一步降低了物流成本。据估算，同方环球2008年为丰田汽车的中国业务降低了超过1亿元人民币的物流成本。

　　二、丰田公司主要供应链管理模式

　　1.产品零库存。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”，即不保持库存。零库存正是TPS中的核心物流理念之一。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。究其原因，丰田供应链体系所强调的零库存理念要求最大限度降低库存，无论对于整车、零部件还是补给品（售后备件），丰田物流都同样遵循零库存理念，在生产下线后以最快的速度送达下游客户或消费者手中。

　　2.生产计划平整化。据了解，丰田汽车要求TFGL的物流成本每年下降3%～5%。TFGL对此主要通过改革流程、提高效率、降低油耗等方式来达到丰田汽车的成本要求。除此之外，TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”。在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜色排产，而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。

　　三、丰田公司供应链优化组合重点

　　1.丰田公司与物流公司的协作规划。TFGL作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。丰田不是努力地压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。丰田的供应商在新产品规划的时候就参与进来，这样就能确保尽早解决工程问题，缩短更新和引入设备的时间。供应商也可以了解丰田的生产调度计划，从而使他们调整生产计划。减少整个供应链的过多库存也给双方带来回报。

　　2.有零部件供应商参加的协作设计。在20世纪90年代，丰田公司的产量并不大，不能为供货商带来大笔生意。事实上，有些时候，丰田公司一天制造不了一辆车，因为没有足够的高品质零件。因此，丰田了解到寻找坚实伙伴的重要性。丰田唯一能提供的是和所有供货商以长期互惠方式共同成长的机会。于是，就像丰田公司内部的同仁一样，该公司的供货商也变成丰田公司的家族成员一般，和丰田一起成长并学习丰田生产方式。丰田所采取的模式是一套整合了各种因素的系统。它包括了对有潜力的供应商的评估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不复杂；它仅仅提出了合同期的承诺，建立了一个相互协作的基础。然而建立一个长期的承诺就确保供应商针对丰田的投资能获得合理的回报。丰田受益于技术改进的成果。丰田的长期计划建立多个年度成本降低的基准使供应链能够持续改进效率。丰田与供应商合作，通过把生产专家送到供应商的厂里帮助他们识别和执行新的工厂生产举措，实现改进目标。供应商从改进中获得确定时间内一半的获利。降低后的成本成为更进一步改进目标的基准。

　　3.提高与供应商间的信息透明度。当丰田公司开始制造汽车时，他并没有足够资本或设备可自行制造一辆汽车所需要的全部零部件。因此，刚开始担任工程师的丰田英二的第一项工作任务是寻觅丰田可以合作的高品质零件供应商作为伙伴。在当时，丰田公司的产量并不大，不能为供应商带来大笔生意。事实上，有些时候，丰田公司一天制造不了一辆车，因为没有足够的高品质零件。因此丰田了解到寻找事件对伙伴的重要性。丰田唯一能提供的是和所有供应商以长期互惠方式共同成长的机会。于是，就像丰田公司内部一样，该公司的供应商也变成丰田公司的家族成员之一。

　　丰田提供及时的全面的绩效反馈给供应商。每个月都会给主要供应商一份根据预先制定的质量和成本基准，以及期望的改进指标来评定他们绩效和进度的报告。这些绩效评定报告提供的数据决定了下一份合同奖罚标准。

　　四、丰田公司供应链发展新趋势

　　1.进一步降低物流成本。TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。

　　2.提高对物流环节的安全和质量管理控制。丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制也在不断提高，TFPL仓库里密布得如同银行的摄像头就印证了这一点。TFGL按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。同时，对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月报告，同时也向承运商公开成本以外的数据。通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。

　　3.提高电子技术应用所占比例。随着计算器技术的发展，丰田公司及时把计算器技术应用到制造与经营活动之中。他们建立了进行生产计划指示的“计算器辅助计划系统（CAP）”，实现了对制造、加工、装配的自动机械、生产线下达指令的“计算器辅助制造系统（CAM）”，在产品设计、工程设计、工序布局等方面实现了计算器辅助设计系统（CAD）。这三者结合在一起，就构成了丰田公司的“计算器集成制造系统（CIMS）”。

　　为了迅速地满足顾客的需求，在丰田公司和销售商之间建立了能够每天处理订车业务的联机信息网。这个信息网利用“高速大容量数字通讯基干回路”将丰田公司的计算器与销售商的计算器以及终端机连接起来，以期每天掌握销售商接受订货的情况和信息，以便根据订货内容确定快速的生产体制，缩短交货期。

　　通过这个网络，从丰田公司销售部门接到销售商的“日订单”信息到这辆成品车下线，整个周期只用四天的时间。

　　五、结论

　　目前，中国已成为世界上的汽车产销大国，但还远远没有达到汽车产销强国的地位。未来中国汽车市场的竞争将非常激烈。中国的汽车业依旧处于高速发展时期，丰田汽车物流体系为中国汽车也带来了非常有价值的启示。

　　合理的前期企划有利于今后物流成本的控制，每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。

　　协同效应可以降低物流费用，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。

　　对物流承运商进行循序渐进的培养，出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在物流企业的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力将会得到提高。

　　中国物流产业尚在成长阶段，拥有巨大的潜力与开阔的前景，但在此阶段不仅是物流企业自身需要努力调整、精简流程，控制成本。巨大的潜在市场将给中国物流业带来机遇和挑战，中国物流业应重视企业长远发展，在不断扩大和发展的同时，借鉴国内外案例及经验，加强企业管理，有效规避风险，在全球物流业的激烈竞争中逆风飞扬。

　　参考文献：

　　[1][美]杰弗里·莱克.丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则[M].李芳龄，译.北京：中国财经出版社，2004：20-54.

　　[2]罗文丽.丰田供应链武器[J].中国物流与采购，2010，（6）.

　　[3]陈旭，刘娟娟.供应链管理过程中存在的风险问题及对策分析[J].财经界，2007，（4）.

　　[4]何新.丰田汽车的物流成本管理[J].物流技术与应用，2009，（9）.

　　[5]施恭平.协同商务下基于CPFR的供应链管理研究[J].科技情报开发与经济，2006，（19）.[责任编辑王玉妹]

　　来源：经济研究导刊 2014年9期

　　作者：王伟婧

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