高校院系党政班子协同工作效率与党政“一把手”素质建设研究

　　摘要：集体领导的工作方式已经向各个领导蔓延，高校院（系）党政领导班子集体领导，协同工作已经成为一种潮流。然而，要实现协同工作的高效率，又要受到诸如共同目标、能够相互信任和沟通等七个方面因素的制约。党政“一把手”除了要有坚定的政治信仰等传统要求外，还能够适应协同工作所必须协调、协商、协作能力，高校党委应通过改善干部的聘用机制、教育培养机制和监督补救机制来不断提高院（系）党政“一把手”的素质，从而实现协同工作的高效运行。

　　关键词：高校院（系）领导体制；协同工作机制；领导效率；领导者素质

　　中图分类号：D26文献标志码：A文章编号：1673-291X（2012）09-0210-03

　　作者：李彪

　　“共同负责”、“协同工作”是新时期党中央对高校院（系）党政班子工作机制提出的新要求。要实现协同工作的高效运行，必须排除影响协同工作效率的各种不利因素，同时还要提高党政两个“一把手”的个人素质。

　　一、院（系）党政班子协同工作是时代的要求

　　随着高校教育教学改革的不断深入，高校院系已越来越显示出其重要性和相对独立性，在高校改革、发展和稳定等各项工作中发挥着越来越重要的作用。尤其是随着招生规模的扩大、院系自主权的扩大以及内部管理体制改革的进一步深化，高校院系工作的内容、方法和要求以及责、权、利等均发生了较大变化。院系以前作为高校内部管理运行体系中执行机构的组成部分，仅仅具有具体战术决策和管理职能，而现在则要求同时具有一定的对本单位建设与发展进行战略决策的职能。因此，科学、合理的院系决策机制的建立显得尤为重要。但由于长期以来领导体制问题始终未能明确，加之缺乏必要的监督制约机制，因而有些高校院系在实际工作中就出现了许多不正常现象，例如，院系党组织和行政在工作中互不协商、通气；有些重大决策不经集体讨论，由个人说了算，工作出现失误时，却无人承担责任；班子成员各行其是，出现问题就相互推诿，取得了成绩却竞相揽功；院系党组织作用不能很好地发挥，致使校党委和行政的决定在院系不能很好地得以贯彻和落实，甚至会出现“上有政策，下有对策”等现象。凡此种种，已经成为制约和影响院系建设与发展的一个重要因素。

　　1996年3月，中共中央在《中国共产党普通高等学校基层组织工作条例》，在系级党总支（含分党委，下同）的职责中强调了“参与讨论和决定本单位教学、科研、行政管理工作中的重要事项”。中组部、中宣部和教育部党组在1998年6月印发的《普通高等学校党建工作基本标准》的第12条中再次强调了这一点。1996年5月，中组部在《关于贯彻〈中国共产党普通高等学校基层组织工作条例〉问答》中作了具体的解释：“高等学校的系级单位党总支是全系的政治核心。系级单位的主要任务是贯彻落实校党委和校行政领导的决定。系党总支和行政适当划分职责范围，既有分工又要合作，应当共同做好工作”。这是我党第一次以党内规章的形式对高校院系领导体制和运行机制作出的具体规定，体现了新时期党中央对高校院系一级党组织工作的新要求。

　　党政共同负责，协同工作制以突出集体领导、强调制度化运作方式，体现了政治与业务并重的基本特征，党组织与行政组织在行政决策中享有平等的地位和权力，党组织通过维护党的路线、方针、政策的原则性以及在具体问题的处理上坚持公正性，在决策中发挥作用。在这种体制关系中，院系党政之间不存在“谁领导谁”和“谁说了算”的问题。党政班子要共同保证院系工作目标的顺利实现，在本院系的教学、科研、社会服务以及改革，发展和稳定等各项工作中，既要明确职责，又要协同合作，既要合理分工，又要形成合力，形成党政相互配合、协调运转的工作机制。

　　集体决策，共同负责，协同工作的机制不仅是适用于高等院校，也适用于其他部门，在经济管理和公共管理领导，已经开始了相关的研究和实践。近两年来，在各大学的管理学中有一个经典案例，描述了巴巴拉零售联盟董事长王勃在管理中采用协商一致的方法。而据说是王勃从日本同行那里学来的方法。巴巴拉零售联盟的管理人员承认集体制订计划可能是费时的，但同时也认为计划的实施却很迅速。再者，他们认为与个人决策相比，集体管理方法鼓励管理人员去探索更多的可供选择的方案，有不同年龄、不同观点的人参加，是一种极佳的投入[1]。正是在这样的大背景下，美国管理学家韦格曼断言，现在“个人独揽大权的方式已开始让位于集体领导的方式”[2]。因此，集体领导、共同负责和协同工作也是当前各管理领域中的发展趋势。

　　二、影响高校院（系）党政班子协同工作效率的因素

　　工作效率的概念源于管理学，其基本含义是单位时间内完成工作任务的多少。领导者的工作效率则是指领导者或者领导集体在单位时间内完成工作的数量和质量。在高等学校，院（系）党政班子协同工的作效率就是这个领导集体的工作效率。

　　在集体领导的体制中，领导效率不仅取决于领导集体中每个成员的个人领导才能，更在于每个成员间的相互协调和相互协调。一个高效的领导集体应该具有以下七个方面的特征。

　　1.清晰的目标。高效的领导集体对要达到的目标有清楚的理解，并坚信这一目标包含重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着每一个班子成员把个人目标升华到群体目标。在高效的领导集体中，每个成员都愿意为目标做出承诺，清楚地知道希望自己做什么以及怎样共同工作去实现目标。

　　2.相互的信任。班子成员间相互信任是高效领导集体的显著特征。在这样的集体中，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。所以，维持群体内的相互信任，是校领导以及院（系）主要领导在工作中的重要工作之一。

　　3.技能互补。高效的领导集体是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所必须的技术和能力，而且相互之间有良好合作的个人品质，从而出色完成任务。彼得·德鲁克将集体成员的取长补短视为取得高绩效的关键因素。他认为，只有每一个成员都能够充分发挥自身的特长和技能，并且产生一种高度的协同，才能够取得真正的高绩效[3]。

　　4.忠诚和奉献。高效的领导集体成员对集体表现出高度的忠诚和承诺，为了能使集体获得成功，他们有愿意去做任何事情的奉献精神。因此，有了忠诚和奉献精神，才能发挥每个人的最大潜能，使集体获得最高效率。

　　5.良好的沟通。集体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语交流，此外，学校与院（系）之间，班子成员与教职工之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于指导每一个成员的行动，消除误解，共同工作。

　　6.恰当的领导。无论在何种情况下，高效领导集体中的两个“一把手”都能为成员指明前途所在，鼓舞每一成员的士气，帮助他们更充分地了解自己的潜力，以共同渡过最艰难的时期，完成困难的任务。现代管理学认为，优秀的领导者往往是担任教练或后盾的角色，他们对其成员提供指导和支持，而不一定非得指示或直接控制。

　　7.内部和外部的支持。环境支持也是成为高效领导集体的一个必需条件。从内部条件来看，院（系）应拥有一个合理的基础结构，包括适当的培训、一套易于理解的并用以评估教职工绩效的测量系统。从外部条件来看，院（系）领导班子应积极争取学校领导和相关职能部门给本院（系）提供完成工作所必须的资源和各种支持。

　　三、党政班子协同工作对“一把手”的素质要求

　　在协同工作机制下的高校院（系）党政班子是一个集体，党总支书记和院长（系主任）这两个“一把手”的素质直接决定了院系工作的质量和效率。与其他体制和机制相比，协同工作制度的两个一把手无“主次”之分，无高低之别，只有工作侧重的不同。因此，在这种工作机制下，对党政两个“一把手”的素质就有了一些特殊的要求。

　　1.协调能力。协调能力是“一把手”的基本能力。在协同工作机制中，两个一把手不仅要协调好党政班子其他成员，两个“一把手”之间也要经常协调。而两个“一把手”之间的协调与一把手和下属的协调毕竟不同，党政负责人在职级上是平等的，这种协调的要求更高、协调的难度更大。党政两个“一把手”通过协调进行分工，然后才能带领各自分管的部门共同为同一项工作而奋斗，这样才能使院（系）工作更高效，气氛更和谐。

　　2.协商能力。决策与指挥是“一把手”的基本工作能力之一。在协同工作机制下，院（系）工作决策是集体决策，指挥是共同指挥，因此，协商能力就成为两个“一把手”的必备能力。协商的本意是共同商量以便取得一致意见，而“协商”是在面对争议时也需要做的一项工作，与“谈判”的意义相近。在各类谈判中，双方要取得一致，经常会出现的情况有：理解、妥协和交换，这种情况也会出现在两个“一把手”的协商过程中。一方要获得另一方的理解，必须具有一定的说服能力。尽管妥协在许多情况下是能够达成一致的有效途径，而两个“一把手”是否具有妥协的意愿和意识就成了能否达成一致的前提条件。最后一种达成一致的途径是交换。交换在两个“一把手”之间不是物质的和经济的利益，通常是工作的思路，在两种思路都不存在错误的情况下，这种交换通常也能够取得一致。总之，谈判的许多技巧都可用在两个“一把手”的“协商”当中，而对这些技巧的掌握，则是两个“一把手”之间能否和谐相处，能否使“协同工作”在院系得到落实的关键。

　　3.协作能力。协作不仅是一种思想，更是一种能力和技巧。在思想层面上，要有协作的意识，能够主动地去协助对方的工作；在操作层面上，则是一种技巧。院系党政一把手之间出现协作方面的问题，很多时候源于技巧性不足，而这种技巧性的不足大多又是因为难以寻找到合适的协作角度而产生的。事实上，党政两个一把手之间的协作角度是多种多样的，细分起来有条块式分工协作和渗透式分工协作两种基本形式。条块式分工协作是基于工作任务的分解，也是一种最简单的协作方式，但问题是只对自己分管的工作项目负责，且不愿意别人指手画脚，但对不分管的工作尽管有更好的方案，但却因为不分管而显得畏首畏尾。渗透式分工属于协作的较高层次。所谓渗透式分工就一项具体工作而言，是互为主辅的。例如，对一项工作在具体执行程序上的领导与执行人思想的动员和行为激励就可以是两个不同的协作角度。在项目确立之前，两一把手之间的思考角度，战略层面与战术层面、当前效益与长远效益等都可以作为协作上的思考角度。

　　四、党政“一把手”素质建设的途径

　　上述已经述及，在协同工作中，对党政两个“一把手”的素质要求是很高的，在两个一把手的素质建设上，学校党委应当从完善聘用机制、培养教育机制和监督补救机制三个方面入手，加强院（系）党政“一把手”的素质建设。

　　1.完善干部聘用机制，把好院（系）党政两个“一把手”的入口关。完善院（系）领导干部的聘用机制，一要认真执行中央组织部《党政领导干部选拔任用工作条例》，使党对干部监督的关口前移，通过公开选拔、竞争上岗、任前公示、考察预告、干部试用等形式，创造一个公开、平等、竞争、择优的选聘环境。二要坚持“走台阶”，避免直接从未担任过副职的职工中选拔“一把手”，只有直接参与过院（系）管理工作的副职，才能对院（系）工作有宏观整体的认识，只有对院（系）两个“一把手”的协同工作有直观认识的，才有可能处理好协同工作中的各种问题。

　　2.完善教育培训机制，在把好院（系）党政“一把手”思想关的同时，开展协同工作方法与艺术培训。在具体措施上，一要坚持抓好岗前培训，新聘用的院（系）党政“一把手”必须经过培训才能上岗，培训内容包括两个方面：一是马克思主义理论、高等教育理论、学校管理理论，解决好“为什么当领导”和“怎样当领导”的问题，增强理想信念，提高责任意识和服务水平，明确权力和责任。二是领导艺术、协同工作技巧方面的内容等，解决好“怎样处理好两个一把手之间的关系，怎样当好领导的问题。三是建立健全院(系)“一把手”的定期学习和研讨制度，校党委要有计划、有步骤、有创新、有特色地组织好学习，及时传达党的各项方针政策，研讨在改革发展中的各种理论和现实问题。定期组织“一把手”工作艺术交流活动，通过工作经验交流会、典型经验报告会、专家讲座等多种形式促进院（系）党政“一把手”协同工作能力与艺术的不断提高。

　　3.完善监督补救机制，把好院（系）领导的协调关。完善监督补救机制，要从四个方面进行：一是学校党委对院（系）党政“一把手”要有监督和培养的意识，把院（系）党政“一把手”的素质提高作为学校发展的战略性目标之一。党委要带头抓，职能部门应具体抓好落实。二是健全院（系）领导班子内部的监督责任制，坚持完善民主集中制，利用班子成员的民主生活会、二级班子中心学习组等形式，提高两个“一把手”的协同工作能力。三是健全对院（系）党政“一把手”的考察制度，学校组织部门应结合定期的干部考核，加入“一把手”之间协作情况的考核，深入群众听取意见，及时反馈。四是建立补救机制，当院（系）党政两个“一把手”在协同上出现问题时，应有一定的补救措施，如建立校领导约谈制度、岗位轮换制度、离岗学习制度等。本文来自《党政研究》杂志