摘要：“80后”泛指1980年以后出生的人群，其成长的环境正是我国经济飞速发展、网络日益普及、社会尊重知识、尊重人才的时代。这个时代赋予“80后”一些特殊思维、性格和行为，给企业
人力资源管理提出了新的课题。这也正是本文研究的目的所在。
关键词：“80后” 思想 管理
一、“80后”思想行为特征
1.“80后”员工的优点 。一是拥有积极向上的价值观。我单位“80后”员工大部分工作在工地，在施工现场，指挥调度生产的绝大部分是“80后”，他们从事野外工作，工作时间长、工作辛苦，皮肤晒黑了，身体消瘦了，但都坚持下来了，没有直接听到叫苦的。二是普遍关注企业发展。调研显示，80后员工对于企业发展表现出较高的关注热情。他们普遍认为，企业的现状和未来与自己息息相关。三是渴望学习，追求成才。越来越多的青年意识到，要在激烈的竞争中站稳脚跟、实现自我，必须不断充实自己、提升素质。大部分“80后”坚持读书和业务学习，经常读专业书籍和励志书籍。大部分员工表示希望通过持续学习、接受各类培训提高自己的职业技能。他们平时获取信息的主要渠道依次为网络、图书资料和广播电视。四是健康成长，成绩斐然。目前一些佼佼者已经凸现出来，进入项目领导岗位和项目部门负责人岗位。石武铁路项目三公司梁场，“80后”员工占80%，所有部门负责人全部是“80后”，有一名副经理也是“80后”。国外有二个项目经理是由“80后”担任的。
2.“80后”员工的性格缺陷。一是自我意识强，职业观念不稳定。他们更多关注现实条件，比如收入待遇，事业发展，家庭生活等，待人处事容易冲动，不懂得控制自己情绪，工作中“眼高手低”，比较叛逆，崇尚个性化、风格化，而没有树立岗位责任感和构建企业价值观。职业观念不稳定主要有个人发展不能得到满足、不满工作环境、不满收入待遇三个原因。一旦现实与此发生冲突，常会把责任归咎于企业，职业观念随之产生动摇。二是缺乏准确定位。“80后”员工对自己的事业和未来充满憧憬，希望能通过自己的努力与拼搏，获得企业高层和其他同事的尊重以及对他们能力的认可；希望能够在企业中发挥自己的实力，在事业上有所成就；他们对工作更富有激情，愿意努力工作，愿意加班，愿意承担更多风险。有不少人设定自己发展目标是“一年当部门经理，三年当副经理，五年当经理”，而当目标不能实现时，就“跳槽”，而且在没有任何征兆的情况下，就“人间蒸发”。
3.“80后”员工的压力。一是就业压力。他们对企业发展战略基本了解和很了解，有许多人就是冲着一公局发展前景好、市场占有率高、社会信誉度高而来的。他们担忧建筑业市场萎缩而影响他们就业，所以工作努力，尽快成长，使自己在市场中有竞争力。特别渴望接受有针对性的培训，使自己适应工作环境。二是购房压力。已经结婚和没有结婚的人都在考虑购房的问题，而北京的天价房，让人望而生畏，目前已经成为“80后”无法逾越的生活障碍。三是亲情压力。他们许多人与父母相互依附的关系密切，四处流动的工地工作紧张，不能经常探视亲人，特别是一些独生子女这种难以割舍的情怀，使他们难以处置。
二、“80后”员工管理中的主要问题
1.培训问题。在多个项目访谈时，“80后”员工提出的第一个问题都是培训，说明他们渴望补充能量，使自己能尽快成长起来。目前各公司、项目仍沿用过去面授的办法，成本高，影响生产经营。各级领导一般都不支持脱产集中培训，也没法支持，所以还是要靠创新，采取新的培训方式，解决员工培训问题。
2.休息、休假问题。有许多项目工期紧，而且业主不断提前工期，使得项目不得不牺牲员工的休息时间，加班加点地工作。对于新参加工作的“80后”来说难以承受。有的项目没有认真贯彻局的文件精神，员工的休息、休假制度没有得到落实。
3.个人发展问题。虽然有一部分人在学校就拟订自己的奋斗目标，但进入企业后发现原定的目标与企业的实际情况相差很大，需要调整个人发展目标。大部分人需要和非常需要职业生涯规划，这个需求相对其它需求更集中，说明“80后”的迫切愿望。
4.工资收入问题。绝大部分“80后”员工认为工资偏低，与劳动时间、劳动强度不相符。
5.信息化建设不足。“80后”员工对网络依赖程度高，希望通过网络获得所需要的知识和帮助。但是目前局和公司的所有部门都未达到信息共享，一些隐性知识、成功案例也未完成收集、整理、加工进入网络，使得年轻人继续犯过去的老错误。
6.
企业文化建设不到位。一公局是有着悠久历史和深刻文化底蕴的国有大企业，在公路建设事业的丰功伟绩享誉国内外。2007年局修订了企业精神、核心价值观、经营理念、员工行为准则和礼仪等企业文化，并发至员工手中。但是企业文化在项目没有得到落实，没有部门、专人负责。企业文化是一种理论，需要演绎，需要通过具体事例说明其内涵。只有员工承认并与其价值观一致时其潜能才能发挥出来，才能和企业共命运。
三、转变对“80后”管理观念的措施
1.创新管理模式。传统方法管理“80后”难以奏效，改善对“80后”管理尚有较大操作空间，不拘泥形式、不断改革和创新是永恒的主题。从调研数据分析，以传统的方式来管理“80后”效果越来越差、效率越来越低。他们有自己的思想和行为特征，需要好的环境锻炼和熏陶，需要持续的思想情操和职业道德教育，需要引导、激励、爱护，需要实现自我价值的平台和支持，需要发现、更需要及时大胆地选拔任用。调研中的管理方法、管理力度、培养方式、培训手段、使用情况及目前职位几个方面的结果均有可改进的地方。我们更愿意把对“80后”的管理看成是服务，我们宣扬和谐的企业文化、搭建良好的事业平台，以企业美好的愿景激励和引导，让他们感知企业的目的就是为了同成长、共进步。
2.推进“一对一”导师培养制度。绝大部分“80后”员工认为在日常工作中，缺少组织针对性的指导，遇到问题全部靠自己摸索，不仅降低了工作效率，而且容易走弯路，希望能有人帮助、指导自己工作，学习前人的经验，这样更容易使自己尽快适应岗位要求。目前已经有部分施工项目尝试开展了指定培养人、工作交流会的制度和办法。我们应该在总结这些经验的基础上，在全局推广统一的“一对一”导师制培养制度，为青年员工配备导师，指定专人负责辅导他们工作、学习和成长，明确导师与青年员工的职责和目标，促进两者之间的充分沟通与交流。导师制的推行目的是让新人参加工作后找到值得信任的前辈，交上一生的朋友，不仅可以帮助其提高专业技术水平，更会在人生紧要关头得到适合的建议，同时，导师们又可以通过为“新人”提供指导和交流，反思自己亲身的经历，提高对问题的理解和认识，实现理论水平和职业能力再次提升。
3.完善考核体系。建议将“
人力资源流失率、培训率、后备干部配备率、优秀人才拥有量作为公司、项目承包兑现、评奖评优的重要考核指标。“80后”员工思想活跃，自我意识强，抗挫折能力差，较易产生不稳定情绪，特别是经过一段实践锻炼，自觉有了一定能力，稍不满意就会甩手走人，应引起各级组织和领导的高度重视。局应建立关于保护人力资源发展的文件，资源流失要写出报告，说明原因，提出改进管理措施。流失严重的公司、项目要追究主要负责人的责任，不能再吃人力资源的“大锅饭”了。
4.完善薪酬福利体系。“80后”员工认为如果奉献多，收入就要多，不讲求“无私奉献”，同时项目领导大多也认为目前低工资留不住人。留住人和发挥人的潜能的最直接、最有效的是收入水平，收入水平如低于社会平均水平人才就会大量流失，也不可能从社会聘到高素质人才。一个员工收入低的企业极易造成员工工作责任心不强、消极怠工及冗员过多，很难吸引和留住优秀人才。
5.建立员工职业生涯规划体系。许多“80后”毕业时只有美好愿望，没有一个特别清晰的规划，缺失目标，往往表现出工作不踏实，情绪波动。影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的职业爱好与特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。应在全局范围内推行“员工职业生涯规划”，根据企业生产经营发展需要、组织结构体系、岗位要求、职位晋升通道，分析每个员工的性格特点、个人喜好、职业愿望、优势和缺陷，为每个员工量身定做适合其自身需求的职业发展规划，定期考核回顾职业目标的完成情况，促进员工早日成才，为企业多做贡献。
6.建立项目领导后备干部队伍。目前，一批没有太多阅历的“80后”已被推到领导岗位，一方面说明用人机制发挥效能，为年轻人创造了创业平台，另一方面说明缺少成熟人才。改革目前项目领导干部自然成长的局面，加快建设项目领导后备干部队伍，是我局当务之急的大事。建议要求局属公司按照每个项目培养3～5个后备项目管理干部的标准，选取专业基础好、工作能力较强、具备发展潜力的年轻干部，采取重点关注、提前压担子、轮岗培养的方式，加速基层项目班子建设。
7.共享企业技术成果、经验及相关文件。多年的市场竞争，使得我局积累了大量的技术诀窍、工作流程、操作方法以及诸多的成功经验和失败的教训，这都是外部人员梦寐以求的财富，我们应该充分加以利用。局及局属单位应加强各类技术、管理资料和数据的收集，编写企业成功与失败的经典，搭建基于网络的企业经典案例库，通过授权管理，实现全局范围的经验共享。
8.建立学习型项目。学习型项目不是员工培训，而是通过灌输企业文化理念，给“80后”员工“洗脑”。学习型项目主要学习内容就是企业文化的宣传落实，不断地向员工传达企业内的发展形势、优势、品牌、信誉、优秀员工事迹等，让员工感到工作、生活安心，感到一公局的强大。项目上要落实具体负责的部门、人员开展此项工作。局每月要向项目具体负责人提供内部信息，以便举办每月一次的宣传和教育活动。
参考文献：
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