企业集团财务管理模式研究

摘　要：在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理水平，研究提高企业集团的财务管理方法可以有效提高企业集团的整体水平。本文就从企业集团财务管理模式的构建原则入手，然后提出了构建集成化财务管理模式的新思路。

关键词：企业集团；管理模式；集成化财务管理
　　近年来，企业集团的国际化、联盟化以及竞争与合作的趋势仍在继续。这一国际化的趋势要求我国的企业集团不仅要加强自身建设和发展，而且必须高度重视企业集团的管理和公司治理问题，以真正增强企业集团的核心竞争力。在这个新的历史阶段，如何突出财务管理的地位和作用。建立健全科学、合理、有效的企业集团财务管理模式是非常必要和及时的。
　　一、企业集团财务管理模式的构建原则
　　企业集团财务管理是指在企业集团这个特定的主体下，为保证实现企业集团的枢体目标而进行的资产购置、融资和投资管理等活动。企业集团在选择自身的财务管理模式时必须峰持以下原则：
　　1．激励原则。财务管理模式要有利于调动各成员企业经营管理的积极性和创造性，促进各自所经营管理资产的保值增值。
　　2．可持续发展原则。企业集团是由多个法人组成的联合体，因此，企业集团中各成员企业有各自的利益，在经营管理中存在着机会主义倾向和逆向选择问题。所以。财务管理模式的设计一定要能预防各成员企业在经营管理过程中可能存在的拼设备、拼消耗以及不注重技术更新和新产品、新市场开发等短期化行为，一定要保证企业集团的可持续发展。
　　3．适应性原则。财务管理模式的内容是财务管理内容的具体体现。任何一个企业集团都有不同于其他企业集团的财务管理内容。因此，财务管理模式要能够适应企业集团生产经营的特点和管理的要求，因地制宜，不存在适合每一个企业集团的通用模式。
　　4．责、权、利、效相结合原则。企业集团组建的宗旨是实现资源一体化的整合效应与管理协同效应，财务管理模式要合理划分各层次经营管理者的责任和权限，并将其经济利益与所经营管理资产的效绩紧密结合起来。5．国际化原则。在经济全球一体化的趋势下，企业集团的高级形式是跨国公司或者跨国企业集团。因此，在构建企业集团财务管理模式的时候一定要遵循同际化的要求，借鉴英、美等发达国家的经验，用国际会计准则来指导本企业集团的财务管理工作。
　　二、集成化财务管理模式的构建
　　集成化财务管理模式指利用计算机网络技术进行财务管理信息的实时收集与处理，将财务管理与业务流程管理集成起来，在物流、资金流、信息流协调融合的基础上，达到提高企业的生产效率、经济效益、整体柔性、应变能力和降低库存等目的，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求的一种新型财务管理模式。集成化财务管理模式的具体设计思路如下：
　　1．对外投资决策权的配置。重大投资决策权由母公司掌握，并规定一定的投资限额。限额以内的项目由各成员企业的财务总监根据企业的具体J隋况做出决策，母公司在每一期期末（月、季、半年和年）或至少每季末检查一次，实施必要的监控；限额以外的项目，由各成员企业用自己的账号进入投资中心嘲站进行实时匿名申报，由总会计师根据企业集团的总体战略进行审查，经过审查批准之后，才通知具体的成员企业申报相关的原始资料，进行凭证和资料的真实性审查，运用专业化的方法进行投资项目的可行性预测。将资金投入收益尽可能高的项目，确保该投资项目的可行性和盈利性，同时对投资项目的实施进行跟踪监控，及时解决投资中出现的问题，并对实际与计划的偏差进行纠正与调整。最后，由母公司投资中心将投资业务的原始资料输入网络财务软件，实行实时控制，并生成相应的评价指标来对投资项目进行评估，对投资效果进行考核与评价，从而确保投资的收益性与安全性。
　　2．对外融资决策权的配置。对外融资业务由母公司结算中心集中办理，再通过内部投资或贷款向各成员企业提供资金。融资管理内容就是制定一套规范的融资决策管理体系。首先。类同于对外投资的事先措施，在企业集团内部的局域}田上设立融资中心网站，并根据融资事项的审批体系。规定母公司和各成员企业相应的权限和职责范围。并相应设立母公司及各成员企业各自融资的公共密钥和私人密钥。其次，将企业集团内所有企业（包括母公司和各成员企业）的银行账户全部注销，统一在结算中心开设账户，由结算中心以一个银行账户对外办理企业集团内所有企业的资金结算业务（包括融资业务）。最后，在结算中心通过内部投资或贷款提供资金时，应区别情况对待：限额以外的需经投资中心审批的项目所需资金通过内部投资方式获得；而限额以内的项目所需资金则通过内部贷款获得。另外，对各成员企业自主决策的小额融资．应由结算中心审查或备案。
　　3．资金调控权的配置。贯穿企业集团财务管理活动始终的是企业的资金管理，保证企业集团正常运作的是合理的资金流动。因此财务管理尤其是资金管理成为企业集团管理活动的重要组成部分。资金管理是企业集团财务管理的核心内容，关系着企业集团集成化财务管理的成败。因此，对企业集团资金调控权的配置要根据企业集团的运作特点。以资金的有效运用为目标，以资金流转的系统优化为特点．针对不同类型的成员企业运用不同的模式。针对紧密层的企业应构建银企合作下的企业集团虚拟结算中心，针对其他企业应成立资金部，进行统一规划。
　　4．收入分配权的配置。由于企业集团发生的各项经济业务都能得到实时收集和处理，并通过网络财务软件即时生成各种财务报表，因此母公司能够清楚地掌握各成员企业的盈亏情况，并据以进行收入分配权的配置。不同类型的成员企业所拥有的收入分配权是不同的。全资子公司的可分配利润应由母公司统一支配和调度，但从子公司的持续发展角度考虑。有必要给子公司一定比例的利润留成。全资子公司的收益分配方案由其董事会制定，上报母公司审批后执行；而对控股、参股和非子公司成员企业，其收益分配方案由其董事会制定，并经股东大会或股东会审议通过．母公司具有监督权并做好利润分配的备案工作。
参考文献:
[1]孙班军．企业集团管理研究．北京：中国财政经济出版社．2007.
[2]张呜．投资管理．大连：东北财经大学出版社,2008.
[3]邹显信．浅议企业集团的财务管理．上海会计。2007. 本文链接：http://www.qk112.com/lwfw/jingjilunwen/kjsj/249325.html