电力施工企业人力资源组织探讨

摘　要：本文结合电力施工企业在人力资源管理方面的实际情况，分析了所面临的困难，指出应从分层次组织、强化培训、薪酬分配、加强调配等几方面着手解决。

关键词：施工企业； 人力资源 ； 组织
　　“物竞天择，适者生存”，达尔文的自然生存法则告诉我们这样一个道理：任何事物应随环境的变化不断的自我调整，以在竞争中取得优势，从而不断的发展壮大。电力施工企业面临怎样的竞争环境?遇到了哪些新困难?如何应对新形式并谋得发展?笔者从一名普通电力职工的角度谈谈个人看法：
　1、电力施工企业在人力资源组织方面面临的困难
　　电力施工企业作为劳动力密集型单位，其生产任务的完成越来越倚重于以农民工为主体的各外协队。而近些年日益加剧的“民工荒”直接影响着电力施工企业的快速发展和扩张。究其成因和本质，有以下几方面：电力施工企业产业升级缓慢，劳动密集型企业的发展需要更多的劳动力；薪资体系的不合理，工资待遇低下，农民工缺乏一定的社会保护、积极性受挫；电力施工企业处在产业链底层，难以支撑日益增长的成本开支和满足员工增收入的期望；农村经济强劲复苏吸引大量外出务工的回流人口；国内国外整体市场需求增长、企业扩张迅速、用工绝对数量大幅增加；30年来的行之有效的计划生育政策，导致老龄化社会提前到来，适龄劳动力大幅度减少。外协队劳动力的短缺和人员的不固定性直接影响着电力施工企业工程量的承担，并使施工成本不断增加。
　2 、 分层次组织人力资源可有效地解决人力资源组织所面临困难
    2.1  结合电力施工企业的自身特点，因事用人是分层次组织人力资源的重要依据。电力施工企业作为电力基建施工单位，处于产业链的底层，利润空间较小，企业员工平均收入在电力行业内不占优势；长期野外作业的工作特点对高学历的专业技术人员的吸引力较小；电力基建项目的施工内容大同小异，施工人员的熟练度和经验更显重要。结合这些特点，企业在招聘员工时应结合岗位对人力资源的需要，分层次进行人力资源组织。
　　2．2  当招聘工人时，强健的体魄，吃苦耐劳的作风，熟练的操作技能将作为被选用者首要需具备的条件。在企业从技校录用应届毕业生，从头开始培养的同时，直接从社会招聘已有五年以上工龄且具备初中以上知识水平的熟练工人，可保证企业发展所需的充足骨干劳动力资源，避免企业过分依赖外协力量而影响企业的快速扩张和发展。任何施工企业如果没有必要数量的稳定熟练的劳动力资源，这种企业的发展的平稳性和可控度将大打折扣。企业在选用对某一专业熟练的劳动力资源的同时，应注重对工人的技能培训和拓展，使其成为“多面手”，在提升企业盈利能力和竞争力的同时，大幅提升工人的收入。只有使工人在本企业才能最大限度地发挥其效能，从而获得在其它企业不可能获得的薪酬，才能确保企业已投入大量资金和精力培训出的劳动力资源长期稳定地为企业服务，形成企业和个人共赢的良好局面。
　　2.3  当招聘专业技术人员时，应坚持录用应届高学历专业毕业生和从具有一定知识结构水平的技能工人中选用相结合的原则。前者具有系统、扎实的理论知识基础，易于接受新鲜事物，当与现场实践相结合时，能在提升施工工艺水平，开发并推广先进、科学的施工工艺方面发挥作用。后者具备丰富的施工经验，当有针对性地提升理论知识水平时，将能更好地管理现场的施工生产。
    专业技术人员是电力施工企业的中坚力量，是企业提升行业竞争力的重要依托。高学历的专业技术人员市场需求量大，而其自身的需求期望值也相应较高，这部分人员的流动性较大，如何留住这部分人才是施工企业关注的重点。
　　2.4  当选用管理人员时，力求从本企业内部或从其它同行业中招聘专业技术人员，这类人员熟悉施工现场，实践经验丰富，能快速适应管理岗位并在原有基础上有所提高，只有做到“理论与实践相结合”了，管理产生效益这句话才能落到实处。   
　3 、 强化培训，并制定合理的职业发展规划是保持人力资源稳定的必要手段
　　要留住已有的优秀人才，并不断地吸引外部的人才加入，就必须做到人无我有，人有我优。
    3. 1作好员工职业发展规划，提升员工自我价值实现满意度。按照管理学家马斯洛的人的需求的五层次理论，人的最高需求是自我价值实现的需要，为企业职工做好职业发展设计是保持企业人力资源稳定的重要举措。国内著名企业海尔集团对员工的职业发展设计了3种职业发展通道，一是管理人员的，二是专业人员的，三是工人的。公
司为每一类型的人才设计了不同的晋升通道。只要是符合升迁条件的即可进入后备人才库，参加竞选与选拔，随后进行相应的个性化培训。作为电力施工企业在向海尔学习的同时，也应积极面对人员的流动：人才除了在企业内部流动晋升外，只要是不妨碍企业正常发展，人才进行外部输出和晋升也未尝不是好事，这扩展了企业发展的外部人脉空间，对于企业扩展市场大有裨益，并成为企业吸纳、引进先进事物的纽带。
    3.2推行轮岗制度，培养员工一专多能。一个人长久地干一样工作容易形成固化的思维方式及知识结构，很难再创新。因此规定每个岗位的工作年限，届满即进行轮岗，即激活员工创新的动力，又消除员工对工作的倦怠感，更为重要的是培养出了更多的复合性人才，起到了精简高效的效果，便于公司更快、更多地拓展市场，特别是海外市场。早在1984年，日本大成公司承担鲁布革水电工程时，即以高峰期30人的管理力量，带领从水电十四局招聘并经过培训的500名工人，完成了水电十四局近2000人承担的工程量。在施工中，大成公司的工长即要管施工进度，又要负责技术、质量、安全管理。特别是项目经理全面负责工程进度、质量、安全、经营乃至行政管理。大成公司的管理人员是精简高效的，为企业创造的效益是巨大的，员工个体的收入也同样是惊人的，真正体现了企业和员工的双赢。
    3. 3强化培训，提升员工综合素能。这是落实“人无我有，人有我优”的关键环节。只有提升员工的综合素能，才能为企业创造更大的利润，相应地也将提升员工个体的收入水平，并为员工进一步的职业发展创造有利条件。只有当企业为员工提供的薪酬待遇和所营造的生存发展环境是其它企业所不能比拟时，或者换句话来讲，优秀员工的作用只有在本企业的制度环境和管理环境中才能充分发 挥时，员工的稳定性才有了可靠的保证。这恰恰是古语“桔生淮南为桔，生淮北为枳”的真实写照。
  4、 合理的薪酬分配是激发员工工作积极性的有效动力
　　国内外诸如日本大成公司等先进企业的在薪酬发放方面的成功做法是：达标受奖，不奖既罚。即对每份工作设定标准，与之对应的是相应奖励，达到标准即可得到这份奖励。达不到标准不给奖励既是处罚了。笔者查询相关书籍资料，各企业对“达标受奖”中的标准制定各有针对性，其中对电力施工企业有一定参考价值的做法是基本工资+岗位工资+奖金的薪酬分配模式。基本工资是结合企业所在地的最低生活保证金确定的金额，是企业履行其所担负的社会责任的体现。岗位工资将工人划分为若干工种，将管理者划分为若干岗位，将相应的工种和岗位所应具备的理论知识和操作水平编写成若干份试题库，被测试者从试题库中随机抽取试题，测评达标者颁发证书，享受该工种岗位工资。取得多工种和岗位证书者可获得多份岗位工资。岗位胜任度每年测评一次。岗位工资虽然不是与员工工作量相挂钩，但其确是企业储备资源所应承担的成本。奖金是与员工胜任的岗位所能完成的工作量相挂钩，体现多劳多得。要最大限度地发挥员工的生产积极性，并为企业创造出更大的利润，按劳取酬是最有效的激励手段。
  5、 优化人力资源的调配平台，确保人力资源的高效流动一
    高效利用人力资源的关键在于对人力资源特别是核心人力资源的快捷调配，使其随工程的进展及时介入，随工程的结束及时调出。做到这一点需要建立一个人力资源管理平台，这一平台包括企业内部人力资源和外协单位人力资源。当工程项目组建时，除部分核心管理人员在整个工程存续期间保持稳定外，所有作业层人员特别是骨干劳务作业人员以及技术人员必须随工程进展并结合企业市场拓展情况及时调整。而当项目组织者考虑项目局部利益而有意识扣留人员时，
　　企业应赋予人力资源管理平台的领导者绝对权威的调配权，同时因人力资源组织不利而影响工程进展时．该领导应承担主要责任。在责权对等的前提下，充分发挥人力资源平台组织资源、合理调配资源的积极性，促进人力资源最大效率的利用。
结束语 、
　　在电力施工企业健康、快速发展的过程中，人才的培养和合理使用是最为重要的，只有坚持“以人为本，效率优先”，才能确保企业与员工的和谐、健康发展。






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