如何加强园林施工管理及成本控制之探析

摘　要：由于园林工程通常涉及绿化栽植、园路、假山、给排水、造地型等多项内容，在施工过程中往往会出现交叉作业，因此，若在施工现场管理施工配合、工程成本控制管理不善，将会影响施工进度、工程成本甚至工程质量，造成效益降低的不良局面。

关键词：园林工程 施工管理 成本管理
一、施工现场管理
　　长期以来，园林企业被戏称为“城市农民”，忽视经营管理，更不重视施工现场管理，因而企业管理较为落后，在一些工程项目施工中存在消耗高、浪费大、质量差、技术不求进步等问题。从施工现场管理来看，主要反映出施工组织计划性不强，操作不严格执行标准规范，规章制度形同虚设等问题。
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　　1.施工项目部设置的原则：其一，高效、精干的原则；其二，责、权一致的原则；其三，命令一致的原则；其四，协调原则。
　　2.施工项目部组建形式。一是对于小型的园林工程，采用直线式的组织形式，整个组织结构自上而下实行垂直领导，统一指挥。由公司下属分公司组建施工项目部，分公司经理即为现场施工项目经理，分公司下设多个施工队。这种形式适用于小型的园林工程。其特点是施工项目部相对稳定，任务下达后，很快即可运转，工作易于协调，而且职责明确，职能专一易于实现一元化领导，但是，不能适应大型项目管理的需要。二是对于大型综合园林工程，适合矩阵制，施工项目部的组织机构可由企业各职能部门中抽调专业人员组成，从而使多个项目与各职能部门有机结合。
二、建立健全园林施工成本管理的措施
　　（一）建立科学的成本管理体系
1．转变组织构架
由过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式，向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理模式的转变。
2．分清职责范围
公司管理层主要负责责任成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目层通过按照下达的责任成本，进行施工管理成本的核算和操作。岗位层主要负责具体工作，对分解的责任目标明确接受管理层和项目部的管理和监督。
3．控制两个极端
通过建章立制为管理工作建立基础，结合企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，明晰分工，严格进行成本控制。并避免两种极端的现象发生：一是以包代管，即公司管理层对项目成本的管理持放任态度，强调结果而不注重过程；二是越俎代庖，即公司管理层对项目成本管理干预过多，而造成责任不清，互相推诿，影响了项目管理人员的积极性。
　　（二）编制合理的目标责任成本
投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段预测出直接成本，最后由公司的高层管理人确定需要在这个预测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可预测的费用所组成的投标报价。中标后对责任成本的确定要根据自己内部定额进行拆分，杜绝以往以定额为基础和费用系数的测算办法，而是通过按照每一个子目对人工费、材料费、机械费分析后进行单独测算。
　　（三）施工项目成本控制要贯穿园林工程建设的全过程
园林施工企业在市场经济的形式下，生产施工过程中不仅要注重艺术效果和工程质量，还要在施工建设全程中积极进行成本控制。成本控制是园林施工企业生存、营利、良好运转的前提。工程项目成本分为直接成本和间接成本，直接成本主要是人工、材料、机械三项费用和其他直接费；间接成本是前期、施工阶段经营管理费。作为显性成本，这些可以在施工预算中和会计预算时反映记录，同时也较为容易控制。概括起来主要有以下几类的控制方法：
1．人工费的控制
坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。
2．材料费的控制
由于供货渠道不一，加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家，价比三家。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；项目部消耗的各种材料，需进行限量领用。
3．机械费控制
关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较，同时需对施工方案进行不断优化，提高机械使用率。
4．费用管理
严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用的管理。规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制。
除上述几项措施外，还需加强合同、商务签证、质量、工期、安全管理以及索赔、回收工程款的工作，总之，每个环节都需时刻保持受控状态。
此外，还应强调的是体制成本，体制成本是项目管理体制落后、不符合项目施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制。其弊端表现为：机构重叠、层次过多、队伍庞大、效益低下。

　　（四）防止成本管理流于形式
成本管理是一项系统性很强的工作，它贯穿于项目实施的全过程，如果各层次、各部门的职能和责任不能形成合力，一个环节出现问题，成本管理将成为一句空话。在实际操作中，成本管理的核算要坚持阶段性和项目竣工决算考核相结合，建立月统计、季结算、年度中间结算和竣工结算相结合的分阶段兑现核算程序。计算实际成本时，需通过会计核算，进行盈亏分析，编制成本报告，作为兑现的依据。只有激励与约束相结合，管理层、项目层、岗位层通力协作，才能保证项目成本管理工作取得实效。


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