打通边界,成为创新型的证券公司

　　南京证券是1990年10月经中国人民银行批准设立的江苏省第一家专业证券机构，业务范围涵盖证券经纪、证券承销、证券自营、融资融券、客户资产管理等诸多领域，设有20个职能管理和业务部门，在全国设有89家分支机构，是全国证券行业唯一的自成立23年以来从未亏损、持续盈利、稳定回报的优质证券公司。

　　公司这二十几年的发展一直是以经纪业务为主，即主要是围绕着通道业务赚取利润，大经纪业务利润对公司的贡献度在70%以上，而国外成熟的证券公司，经纪业务的利润在30%以下，而且不以通道利润为主，在经纪业务利润中通道利润一般在30%左右，30%来自于利息收入，另外的利润来源于产品的代销业务。近年来，互联网金融对传统的经纪业务冲击越来越大，如何适应新的发展形势，改变公司对传统经纪业务的依赖，走向经纪、资管、投行全面发展的道路，实现公司的转型发展已经成了迫在眉捷的任务。公司的业务转型讲起来容易，但实施起来难度很大，关键的问题是部门之间的利益很难协调，而且证券公司的几大块业务之间因为防火墙的限制，边界划分也比较明显，很容易形成各自为战的局面。因此必须打通部门之间的边界和行业之间的边界，使信息在不同的部门之间自由流通，促进组织管理目标的实现。要打造成为现代金融企业，公司的分支机构也不能仅是经纪业务的分支机构，而应该成为全公司的分支机构，要成为营销中心、渠道中心、理财中心。

　　一、发展以客户需求为导向的财富管理

　　我国目前经纪业务的现状与美国20世纪70年代的状况极为相似，即创新不足、业务单一、产品不丰富、同质化竞争严重。在国内，券商所能提供的产品及服务远远落后于实体经济和投资者的理财需求，相反，商业银行、信托机构、第三方理财公司及资产管理公司开展得如火如荼，券商有被边缘化的倾向。

　　而我公司目前经纪业务是以中小客户为主的客户结构，而近年来市场主要是以机构客户和高端客户交易为主，而且随着市场的进一步发展，中小客户有被进一步边缘化的趋势，随着互联网金融的兴起，佣金的价格战已到惨烈的地步，已越来越逼近券商的成本佣金，传统通道业务已越来越难支撑经纪业务的发展。财富管理转型势在必行，因此要打破现有业务条块的限制，整合公司资源，发展以客户需求为导向的财富管理成为必然选择。发挥公司的特长，选择最有能力服务的客户。要打通经纪业务、资产管理、固定收益、投行之间的界限，打造公司核心竞争力，吸引更多高净值客户，优化现有客户结构，最终实现由以往单纯以佣金为主的前端收费盈利模式逐步向以管理费用为主的后端收费盈利模式转变，大大减轻对传统通道业务的依赖。要在细分市场上形成自己的优势。

　　从角色上看，公司要从简单的通道提供者，转变到主动的市场组织者，通过组织不同的产品、不同的需求、不同的交易对手，不断创造市场空间。

　　公司总部的职能部门在其中的定位：需求的汇集与配对，起到穿针引线的职能并且组织产品销售，实现以利润为中心的转变过程。汇总分支机构收集的需求信息，一方面打通与银行、信托、保险等外部渠道，做好产品的代销工作，另一方面协调公司相关部门设计发行相关产品满足客户需求，有效整合资源，实现财富管理生产力，向高净值客户和机构客户提供差异化、综合化、集成化的金融服务。

　　一是加强与外部机构和资产管理总部的合作，满足客户多样化的投资需求，像银行一样把产品规模化、流量化，从低风险的固定收益类产品到高风险、高收益的结构化产品，形成完整的产品系列，满足不同投资者的需要；做好信托产品与资管产品的对接工作，引入私募投资管理人合作发行产品，利用“定向资产管理+投资顾问”的模式为客户提供投资管理服务，借助资产管理总部的定向计划投资中小企业私募债对接中小企业私募债的发行工作等二要加强与投资管理总部、信用交易管理部等部门合作，充分利用公司自有资产（资金和证券），开展诸如融资融券、质押回购、约定式购回等资本中介服务，一方面满足企业和个人多样化的投资、融资需求；另一方面是创造需求，扩大业务规模。三要加强与投资银行管理总部、固定收益部等部门合作，利用投资银行管理总部、固定收益部等项目资源发展机构客户，优化公司现有客户结构；分支机构围绕IPO项目、债券项目、OTC市场、特别是新三板项目等一切机会为投资银行管理总部、固定收益部收集融资需求信息，分享项目收益，实现新的利润增长。

　　通过公司层面的整合来实现产品和客户资源的整合。同时公司出台相应的激励措施，更好地体现部门之间的利益分配，实现自我激励，从而达到无为而治的效果。

　　二、适时开展渠道创新建设工作

　　随着新设营业网点、非现场开户等相关创新政策的放开，为公司营业网点的合理布局提供了可能。但这也是双刃剑，规模的扩大将会带来成本的上升和佣金的进一步下降，如何实现低成本的扩张，实现效益的最大化将是我们面临的一个严峻的任务。我们思考从以下几方面实现低成本的扩张。

　　（1）选择一家银行重点合作，开启“银证合作”新模式。公司可在战略上重点和一家银行进行深度合作，通过租用银行网点的一间办公室迅速设成合法的证券网点，利用银行网点多且相对成熟的优势，缩短服务半径，为客户提供面对面的服务，对新营业部要进行解放型的管理，即员工不超过五人；不要时钟，只要绩效。要迅速进入当地市场，实现低成本快速扩张。这就打通了与银行之间的分界，快速融入到银行业务中去。

　　（2）与知名网站合作，开辟“券网合作”业务新模式。随着非现场开户业务的放开，“券网合作”业务新模式不失为公司经纪业务创新的一个途径。对于任一知名网站来讲，其浏览客户都是一个不小的数量，对于公司来讲就是一个数量不小的潜在客户群。公司可以试图找一家知名网站进行合作，实现产品销售和非现场开户工作。这样就介入到电商领域中去，快速融入到互联网中去，要知道网络比公司重要。

　　（3）借助证券账户支付功能，探索与超市、商场等零售商的合作模式。随着证券账户支付功能得以实现，结合非现场开户业务放开，在超市、商场等零售终端为客户提供便捷的支付功能和理财服务提供了可能。通过在超市、商场等零售终端布置一些自助服务设备，在实现消费支付的同时可以进行客户自助开户、产品展示等服务，对公司品牌的宣传和提高客户黏性将起到很好的帮助。

　　以上是从财富管理和渠道建设两个方面打通部门之间边界的探讨，以此类推，部门之间、部门内部如何打通边界都有很多地方值得探讨和解决，证券公司的转型工作将不再是口号，而且一个改变财务报表的机会，通过大力发展非通道业务，丰富我们的产品线，创造出更好满足客户需求的产品，分支机构也要像银行一样一方面要为客户提供金融产品服务；另一方面也要为企业提供各种融资服务。从而打破公司部门之间的界限，打破行业之间的界限，打造现代化的金融企业，实现打通、打通、再打通。

　　当然公司要发展还需要建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等，来实现公司的基业长青。

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