从人力资源管理角度分析中小企业人员的高流失

［摘要］ 目前，中小企业已经成为我国经济中的重要力量，但其员工的高流失率作为重要原因严重制约了中小企业的发展。本文以x企业为例，根据问卷调查，试图从人力资源管理的角度分析产生人员高流失率的原因，并提出相应对策。
　　［关键词］ 中小企业； 人力资源管理； 人员流失率

　　改革开放30多年来，我国经济取得快速发展，我国的中小型企业也在良好的政策环境下如雨后春笋般迅速崛起。目前，注册的中小企业已达２ ０００万家，占全部注册企业的９９．５％，提供了７５％的城镇就业机会，工业总产值和实现利税分别占６０％和４５％。然而在良好的发展态势下也暴露出很多问题。其中，高人员流失率已经成为中小企业发展的重大障碍。本文以ｘ企业为例，从人力资源管理的角度分析了人员高流失率的原因，进而提出相应对策。
　　
　　１ｘ企业简介
　　
　　ｘ企业是一家制造型民营中小企业，其主要业务是为大型汽车公司制造配套的汽车传动轴，编制人员总数为２５０人，其中一线员工为２０９人，管理人员为１９人，办公室及其他人员为２2人。ｘ企业一线员工平均工资为１ ５００元左右（不计加班工资），管理层平均工资为４ ５００元，办公室及其他人员平均工资为２ ２００元，而同期当地三类人员平均工资分别为１ ３００元、４ ２００元、２ ０００元。然而高工资并没有提高员工的忠诚度和稳定性，２０１０年５-７月间，员工流失率为４４．３％，其中新入职员工一个月内流失率为６８．３％，两个月内流失率为８０．２％，三个月内流失率为８９．３％。wWW.133229 .COM高流失率导致企业熟练工人缺乏，进而导致生产效率低下，同时也导致企业大量培训费用的损失。
　　
　　２原因分析
　　
　　２０１０年５-７月，通过对离职人员及企业管理人员发放问卷的形式对员工离职原因进行调查，发现离职原因主要是：职业生涯规划缺乏、培训制度不科学、绩效管理无效率、薪酬管理不合理、员工关系管理缺失（如图１所示）。
　　
　　２．１职业生涯规划缺乏
　　职业生涯规划是指当一个人选定职业后，是向专业技术方向发展还是向行政管理方向发展。企业缺乏多样化的晋升渠道，致使员工升迁的唯一途径为职位晋升，然而管理岗位毕竟有限，导致大量员工在一个岗位上干了很久也无法升迁，打击员工积极性。同时技能等级制度的缺乏也会使专业技术人员陷入事业困境，即使这些技术人员在自己的专业领域内非常出色，而他们也希望在自己的专业领域内发展，但是组织为他们设计的晋升路径很短，超过某一层次就必须纳入管理岗位系列，结果导致优秀的专业技术人员可能不愿意也没有足够能力去充当一个优秀的管理人员。对个人会带来离开自己喜欢的工作岗位和接受一个不喜欢的岗位的不满意；对企业则造成失去一个优秀的技术人员和接受一个不合格的管理人员的双重损失。
　　２．２培训制度不科学
　　（１） 培训规划不合理。企业培训没有规范化的方法，多是由管理层主观臆断，员工本人并不参与培训计划的制订，人力资源部门只是在接到管理层的通知后负责选择培训方式和组织培训而已，不参与培训计划的制订。导致员工对培训不能有充分的认识，对培训的支持程度不够。然而员工才是培训内容接受的主体，一旦其不能以饱满的热情去接受培训，则培训的效果往往很难达到理想预期。同时，管理人员对培训的专业知识了解有限，在培训的内容及人员上往往采取“一刀切”的做法，使培训很难有针对性。培训效果也不尽人意，不需要培训的人没有动力接受培训，需要培训的人没有机会接受良好的培训，这部分人员会感觉自身的成长和发展受到限制，增加对企业的不满。
　　（２） 入职培训效果差。入职培训是为使受训者具备某一岗位合格员工的基本条件所进行的培训。入职培训不仅关系到新入职员工能否快速为企业带来价值，同时也对员工能否快速融入企业有重大影响。该企业员工的入职培训主要是采用“师傅带徒弟”的形式，其直接上属负责员工的入职培训工作，人力资源部门没有权力对培训方式和内容进行管理，这些直接上属多由基层员工提拔产生，其素质本身就不高，同时，在产量决定一切的考核形式下，各组长更愿意把时间用在对熟练工人的管理上，而很少愿意用太多时间关注员工的培训；同时其培训的方式和技术缺乏科学依据，因此培训效果较差，这也导致这些人员对员工培训的积极性降低。入职培训的低效率导致员工对企业的印象差，同时也使新入职员工不能快速融入企业，其心理成本增加，进而导致了新入职员工的高流失率。
　　２．３绩效管理无效率
　　（１） 考评指标设置不合理。绩效考评的指标对企业员工行为有重要影响，考评指标会向员工传递企业关注重点的信号。该企业对员工的考评基本以财务指标为主，以其在前考核周期内给企业带来的实际收益为基础，这种以产量为主要考核指标的考评方式助长了企业的短期行为。同时这种考评方式显然不利于新入职员工，由于这类员工刚入职，经验不足，限期内不能给企业带来直接效益，但新员工中不乏有较大发展潜力者，由于其未来价值无法在企业现在的考评体系中体现，新员工的需求自然难以得到满足，其离职率也大大增加。
　　（２） 缺乏有效沟通。考评的目的不仅仅是为惩罚和奖赏寻找依据，惩罚和奖赏都是针对过去的行为，而过去行为的结果已经造成，无法改变。考评的最主要目的是让员工认识到目前的不足，进而在以后加以改正，促进绩效的提高。然后该公司的考评结果产生后却很少与员工进行积极沟通，使员工对考评结果不了解，很难在考评中发现问题，进而获得绩效的提高。
　　２．４薪酬管理不合理
　　（１） 严格的等级薪资制度的缺陷。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高水平，如果企业中没有岗位空缺，员工就无法晋升到更高岗位同时获得更高的薪酬。而薪酬是员工工作的最直接要求，如果这一要求不能获得很好满足，员工的忠诚度就容易出现问题。

　（２） 工资结构不合理。该企业工资分为两部分：基本工资和绩效考核工资。其中基本工资占总额的８０％左右，考核工资占总工资的２０％左右。基本工资的考核以上班时间为基础，只要员工按时上下班，不管上班期间有没有投入工作，都会拿到基本工资，而绩效考核工资由于考核受到人际关系的影响，实际考核结果离满分普遍不远，因而员工薪酬普遍与全薪差别不大，这种状况严重打击优秀员工的积极性，会导致企业出现优秀人员离开而一般人员留下的“逆向选择”问题。
　　２．５员工关系管理缺失
　　企业中大部分基层管理人员都是从操作工中晋升的，其素质本来就不高，对员工的管理也缺乏技巧，其常认为员工关系管理是人力资源部的事，导致管理者不关心下属的工作状态，不关心员工的生活问题，等到员工关系紧张时往往把事情推给人力资源部。由于缺乏有效的申述机制，员工的想法和要求往往无法得到足够重视和表达，而人力资源部由于不了解情况，只能按企业制度办事，员工常处于劣势地位，导致员工和管理者的关系进入恶性循环，在面对这种情况时员工只能选择辞职，辞职的员工甚至还会对外散布不利于企业的信息，严重影响企业的形象。
３解决方案
　　
　　３．１建立技能等级制度
　　技能等级制度是指在原来行政级别等级制度之外建立一项以能力和技术为主要因素的与行政级对应的等级制度。技能等级制度的建立可以解决晋升渠道单一的问题，使技术优秀的人员能专心于技术研究，避免技术人员的“事业困境”。同时技能等级制度的建立也为薪资体系的改革提供依据，工资的等级不一定完全依赖于行政级别，专心从事技术研究同样可以获得企业在薪酬上的认可。
　　３．２完善培训制度
　　（１） 建立完善的培训需求分析制度。员工的培训需求分析需要员工、培训机构和管理人员的共同参与，以员工技能现状与企业需求的对比为基础，不能凭借管理人员的主观臆断。同时对人员的培训也以员工个人的现状和企业需求为基础，针对不同员工提供有针对性的培训，而不是采用“一刀切”的形式。
　　（２） 建立专门的培训部门。在人力资源部内设立培训部门，员工的培训由人力资源部的专业人员组织，对新入职的员工提供有针对性的培训，同时加大对培训效果的评估考核，使培训活动真正得到重视并发挥相应作用。
　　３．３对员工的考核引入ｂｓｃ方法
　　ｂｓｃ又称平衡计分卡，这种方法是从财务、客户、内部营运、学习与成长4个方面对员工进行考评，不仅仅关注于员工的短期绩效。该方法重视5个方面的平衡：财务指标与非财务指标的平衡；内部指标与外部指标的平衡；结果性指标与驱动性指标的平衡；短期增长与长期发展的平衡；不同利益相关者的平衡。
　　３．４改变现有薪酬体系
　　（１） 建立宽带型薪资结构。宽带型薪资结构就是指对多个薪资等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之只有相当少数薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。薪资宽带是技能或能力薪资体系赖以建立和有效运营的一个重要平台。在传统薪资体系下，员工薪资的增长往往取决于本人在企业中的地位变化，而宽带薪资结构看重能力的提高，使员工专心于技术的提高而不是机会较少的职位晋升，能更好地衡量员工的价值，使员工得到相应的回报。
　　（２） 完善薪资构成。原有的薪资构成中固定薪资比例过高，不利于区分绩效好的员工和绩效差的员工，应提高考核薪资的比例，同时应该增加工龄工资，对那些对企业忠诚度较高的员工应给以相应奖励。
　　３．５完善企业内的沟通机制
　　任何企业都不可能做到员工百分百的满意，而对于不满意的员工一定要给予其有效的排解方法，而不能一味地采取打压的方式。企业可以设立信箱机制，使员工有直接与企业交流的机会，对于员工的问题，企业应及时给以回馈，给员工一种受重视的感觉，同时也能时刻了解企业员工的状况，提前发现员工的问题所在，进而找到解决问题的办法。同时加大对基层员工的管理能力培训，使其掌握直接面向员工的管理和沟通技巧。
　　ｘ企业在我国中小企业中比较具有代表性，对其他企业具有一定借鉴意义。
　　
　　主要参考文献
　　［１］ 刘昕． 薪酬管理［ｍ］． 第２版． 北京：中国人民大学出版社，２００７．
　　［２］ 于桂兰，魏海燕． 人力资源管理［ｍ］． 北京：清华大学出版社，２００４．
　　［３］ ［美］约翰·ｍ·伊万切维奇． 人力资源管理［ｍ］． 第９版． 赵曙明，译． 北京：机械工业出版社，２００５．
　　［４］ ［美］迈克尔·哈默，詹姆斯·钱皮． 企业再造［ｍ］． 王珊珊，译． 上海：上海译文出版社，２００７．
　　［５］ ［美］斯蒡芬·ｐ·罗宾斯，玛丽·库尔特． 管理学［ｍ］． 第９版． 孙健敏，译． 北京：中国人民大学出版社，２００８． 本文链接：http://www.qk112.com/lwfw/guanlilunwen/shichangyingxiaolunwen/76355.html