摘要：正职和副职的职位、权力范围、承担的责任和领导人才层次等方面是不同的，处理好正职与副职关系的关键，在于正确使用组织赋予的权力，角色到位，各负其责。
关键词:领导管理权力
一个领导班子的成员，因有正职和副职之分，决定了二者的职位、权力范围、承担的责任和领导人才层次等方面是不同的。正职是帅才，执掌全面，统揽全局，具有明显的自主性特征；副职是将才，负责某个方面的具体执行工作，处于被正职领导和领导下属的地位，具有明显的中介性特征。班长只有一个，占多数的总是副职。许多实践表明，搞坏一个单位，往往一把手就够了；而搞好一个单位，靠一个一把手是远远不够的，必须把副职及其下属的积极性充分调动起来。目前在各单位里，正职与副职存在矛盾是一个常见现象，除了是由于全局与局部利益的矛盾、会上决定与临时处置的矛盾、处理功过荣誉不当、认识分歧、权力较量等主观因素外，导致二者矛盾的产生还取决于一个无法回避的客观因素，那就是正职与副职工作内容的不同。正职是做领导工作的，副职是做管理工作的，领导与管理之间天然存在着微妙冲突：领导是做正确的事情，管理是把事情做正确了；领导是让人们去想他想做的事情，管理是让人们去做他想做的事情；领导强调思维变革，管理强调机制延续。当组织运行到一定程度后，原有的成功规范管理往往会成为领导事业发展的最大障碍。因此，正职与副职在工作中容易产生矛盾摩擦是情有可原。处理好正职与副职关系的关键，在于正确使用组织赋予的权力，角色到位，各负其责。
一、当好正职应注意的事项
（一）、谋势不谋事。现行行政领导体制实行的是行政首长负责制，行政首长是预测时事发展趋势，并有权决策重大问题；各项工作集体决策之后，主要靠副职去落实实施；正职与副职是领导和被领导的关系，副职对正职负责。反过来，由正职来关心一兵一卒的进退，则势必会导致顾此失彼。
作为正职，要大公无私地营造环境让副手大展拳脚，并率先垂范，锻造出团结协作的领导班子，使副手能在宽松的环境下不断加强学习、工作，不断进步。
（二）、建规立制。一个组织的架构是以岗位为基础的，岗位分析是最基础的工作，其中最重要的是明确总体工作的核心部分，这要从全局角度进行职业定位分析开始，其根本的方法在于科学地预测岗位需求，主要包括三个方面：一是水平等级层次方面；二是岗位种类方面；三是创收的主要贡献群。然后对各种岗位需求分别投入适合该水平层次和岗位类别的
人力资源，使其达到最优结合。另外，还要考虑在可能条件下的岗位替代，依此来弥补某些岗位的供不应求或进行可能的精简。
工作分析应遵循以下因人设岗的顺序：
1、做什么
2、为何做
3、何地做
4、何时做
5、为谁做
6、如何做
7、谁来做
工作分析的最重要结果是职务说明书，职务说明书明确了工作定位、职责权限、任职资格、工作特点、工作标准、工作目标等重要因素，它是
人力资源管理的重要基础，从人员招聘、人力配置、绩效考核、薪酬管理到教育培训，都必须以此为依据。职位说明书是建规立制工作中份量最重的部分，应以“预先警示、即刻被烫、一视同仁、前后一贯”的“热锅”法则来保证实施。
（三）抓将不抓卒。这是领导工作最基本的经验之一。老子有句话，就是“道生一，一生二，二生三，三生万物。”这里可把“道”比做经营使命，将“一”比做正职，把“二”比做副职，“三”为广大员工，“万物”则是生生不熄的事业。善于授权的领导不是事必躬亲，而是强调控制结果，注意保持3—6人的领导宽度，给下属很大的发挥空间。一般说来，副职的努力工作、副职的各种个人问题，如职称、职务、调资、住房、荣誉称号等等，正职要一一记在心上，适时适当地主动给以解决。因为副职也是有血有肉的人，也有个人需求；同时副职又是领导，个人问题不便自己张口。所以成熟的正职必须是关心副职的正职。因此，一等领导人们只知道他的存在；二等领导人们赞美他；三等领导人们疏远他；四等领导人们害怕他；五等领导人们咒骂他。
二、副职不比正职更轻松
毫无疑问，一个组织工作的质量、效率的高低，不仅取决于领导者的素质，而且取决于管理者的素质。负责管理工作的副职是重要之职，不仅是领导集体中不可缺少的，而且是至关重要的。在一个领导集体中，正职的作用当然是第一位的，但还需要有作风正、专项能力强的副职，来分工开展各方面的工作，否则领导功能也不能实现。现在流行一种说法：“听老婆话，跟党走，千万别当一把手”；“吃饭要吃素，穿衣要穿布，上班要走路，当官要当副。”可见在人们心目中，当副职轻松又潇洒。其实不然，副职角色不好演。1、副职有两个模糊。一是副职标准模糊。在当今社会上，正职的形象、标准很多，如焦裕禄、孔繁森，他们是如何当好正职、如何带领一班人工作的榜样。但日常工作和生活中没有概括出一个标准的副职形象，没有形成“副职就该象某某”那样清晰明确、且根深蒂固的榜样。
二是副职的期待模糊。它包括两方面，首先是正职对副职的期待模糊，这与正职本人的素质、性格、工作方式有关系，也与副职自身的素质、性格、工作方式有关系。如有的正职就希望自己的副职有主见，有才干，能独立思考，处理问题能独当一面；有的正职则比较看重副职的“德”，要求副职忠厚老实听指挥，能百分之百地按正职的意图办事。其次是群众对副职的期待也模糊，他们经常将正、副职作为一个整体来期待，典型的说法是“你们领导应该怎样”，“你们领导必须给我解决”，这对于缺乏人权、财权、而只有事权的副职来说，有时就很被动。
2、副职作用的发挥受到一定的制约。在正副职的分工中，正职比较主动。集体决策之后，副职应当根据实际情况，创造性地去抓落实。但副职的主动性和灵活性不能违背集体决策的宏观框架，还必须接受方方面面的制约和协调。平时很少听说正职对副职侵权的事，而副职在这方面就比较微妙了。该管的事不管不行，不该管的事管了似乎也不好。有人说副职的标准模糊、期待模糊应该是角色好演，因为怎么演怎么像。实际并非如此。群众心中有杆秤，随时随地用心中的标准在评价副职，如“正职还没表态，他怎么就抢先发通议论啊”、“单位这么大的事，他怎么不积极参与呢”？这又说明，副职角色是有章可循的，需要在工作实践中去摸索、探讨和总结。
三、当好副职应注意的事项
（一）尽职不越权。一个班子中，每个成员都占据着特定的位置，担任着特定的角色，分管着一个或几个方面的工作。副职应当各就其位，认清角色定位，出力而不越位，并且密切配合，注意把所分管的工作纳入全局来谋划部署。“在其位不谋其政”不行，“把自己分管的部门看成自留地”不行，“越级越位”也不行。副职要自觉维护和强化领导集体的权威。工作中无论分管哪方面的工作，副职都应以领导集体中的一员的面目出现，代表集体说话。凡是敏感和重要的决定，都应该是领导集体研究的结果，不能说成是个人的决定，更不能把领导班子决策的内情泄露出去，否则，会起到涣散领导班子凝聚力、战斗力的作用。副职要有这样的认识：拆领导班子的台就是拆自己的台；给正职抹黑就是给自己抹黑。要以正职为核心形成一个团结的集体。领导集体中的第一副职尤其负有这方面的责任。
（二）做事不弄权。副职对自己的职责应这样理解：在职务上是配角，但在对下属的管理和协调中就是主角了；在班子内的决策上是配角，但在实过程中就是主角了；在领导集体中的地位是配角，但在相互沟通中就应该是主角了。总之到该出力的时候就是主角了。在出力的同时，副职必须克服名
利思想，这是特别重要的。副职要甘愿做出自我牺牲，甘当无名英雄，甚至“为他人作嫁衣裳”，没有这种修养，就不可能当好副职。
因此，要自觉做到配合不争权，用权不专断，处事不越位，尽责不争功，核心的问题是处处尊重、维护正职的领导地位。在公共社交场合、开会、讲话以及顺序、座次等方面都要留心留意，显示出与正职的区别，自觉突出正职。
（三）独有所长，不长正职所长。这是为了领导班子整体优势的搭配。在构建整体优势的同时，副职对正职的期望值要适当，比如不要期望正职多么一贯正确、多么内行、多么民主、多么“十项全能”，那是不可能的。有高峰必有低谷，谁也不可能十全十美。正职也会有弱点和不足。所以，副职首先是要全力做好自己分管的本职工作，让正职不操心、分心；其次是尽力多做那些分工不甚明确的交叉边缘工作、脏乱和费力琐碎的工作，起到拾遗补缺的作用；再次是善于起到缓冲作用。当遇到难题或较尖锐的矛盾时，有时需先由副职出面为宜，以便有退身之路，为正职出面解决问题提供一个缓冲的机会；最后是关键时刻挺身而出，为正职遮风挡雨，这就有了异乎寻常的管理效果。
总之，副职一身而二任，既是下属的领导，又是正职的助手，在一定意义上也可以说是正职的下级。所以，当好配角，是对副职的基本要求。
参考文献
1.曾仕强.总裁领导学[培训光盘]. 北京：中国科学文化音像出版社，2005
2.刘峰.新领导观[m].北京：北大出版社，2005.97
2.仲进.一“家”之主[j].上海：商业评论，2007.50
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