拓展农信社中间业务对策探讨

摘　要：

关键词：

　　中间业务是商业银行除资产负债业务以外的第三大业务，是指银行作为中介人利用自身的信誉、技术、信息及机构网点等方面优势，为客户代理事项并收取手续费的金融服务业务。伴随着我国经济发展及金融改革全面深入，中间业务已经成为各大商业银行竞争的热点。对农村信用社（以下简称农信社）来说，如何在激烈的竞争中克难奋进，奋起直追，在中间业务市场中占有一席之地，是一个值得思考的问题。
　　一、农信社发展中间业务的问题分析
    （一）思想上存在误区
　　长期以来，农信社由于其发展环境、客户对象、经营机制、管理体制等多方面的原因，过于侧重主营业务，即传统的资产负债业务，将中间业务定位为“附营业务”、“吸储手段”，没有真正把中间业务当作一项主业和新的利润增长点来经营。农信社实现盈利目标的主要手段，就是依靠贷款利息收入及转存款、拆借调剂资金利息收入、金融机构往来收入等扣除成本后实现收入任务，其中最重要的部分依然是存贷利差。
    （二）中间业务构成单一
　　随着金融创新的发展，中间业务的种类越来越丰富，但是农信社在很长时期内中间业务仍集中于“三代”，即代发工资、代扣利息税、代理保险业务，造成中间业务品种过于单一且趋同现象明显。同时，受相关国家金融政策限制，农信社还不能办理诸如外汇买卖、代理基金、债券交易、代理贵金属买卖、第三方存管等业务，造成中间业务拓展力不足。农信社缺乏能够真正体现自身核心竞争力的高附加值产品，较大程度地制约了中间业务持续增长能力的进一步提升。
　　（三）专业人才储备不足
　　中间业务是知识密集型业务，是金融业的高科技“模块”，需要大量复合型人才。在庞大的信合队伍中，不乏传统业务经营管理的高手和能手，但真正能全面了解现代或前沿金融理论的复合型人才却少之又少，这导致农信社中间业务产品创新和研发力量薄弱，难以开发出具有自身特色、风险可控、定价合理、高附加值的新业务品种。专业人才的储备不足严重制约了农信社中间业务的发展，让农信社有一种“捧着金饭碗还在要饭”的感觉。
　　（四）绩效考核方式不科学
　　农信社在发展中间业务初期，为了取得较明显成效，沿用了各大商业银行的中间业务考核模式。考核内容存在着过于追求中间业务收入快速增长和业务规模迅速扩张的情况，忽视了在产品营销过程中所付出的人力、物力、财力等资源性投入。
　　（五）软硬件建设落后
　　近年来，随着金融市场竞争加剧，中国农业银行、中国邮政储蓄银行及部分股份制商业银行开始积极拓展农村金融市场，给农信社带来了前所未有的压力。农信社除了保有网点遍布乡村的优势外，在业务品种、结算渠道、科技建设等方面与其他股份制商业银行存在较大差距。
　　二、农信社发展中间业务的对策研究
　　（一）积极探索战略转型，及时调整经营理念和思路
　　在当今金融同业激烈竞争、混业经营、资本脱媒现象日益突出的形势下，商业银行经营的传统业务优势正在日益削弱。为此，农信社必须尽快在经营战略、经营理念、经营思路上转变观念，从战略高度认识发展中间业务对全行整体经营的现实意义和重要作用。一是积极探索战略转型。要提高对发展中间业务的认识，在准确把握“三农”金融服务需求的基础上，积极调整经营理念和经营思路，打破传统的存、贷、汇的经营模式，要将发展中间业务提升到保证农信社可持续发展的战略高度来看待，真正认识到发展中间业务是今后农信社提高盈利水平、改善客户结构、增强综合竞争力的重要手段，真正确立资产业务、负债业务与中间业务“三驾马车”并驾齐驱发展的战略。二是及时调整经营理念和思路。要创造资产负债业务与中间业务联动的局面，形成以传统业务优势带动中间业务的发展，以中间业务的发展壮大支持和促进传统业务的巩固与发展的新思路，将中间业务做强做大，促进农信社收入结构多元化，实现农信社经营模式和增长方式的根本转变。
　　（二）加快中间业务创新，全力打造农信社特色品牌
　　现代商业银行中间业务范围广泛、种类繁多，仅花旗银行就号称有5000种金融产品。为满足客户各种需求，花旗银行中间业务产品日新月异、层出不穷，使之成为名副其实的“金融百货公司”。应该说，农信社面对的主要客户群体具有一定特殊性，可以根据本地实际情况和市场需求不断推出适销对路的业务新品种。因此，农信社中间业务的产品开发要始终坚持“市场有需求、银行有能力、业务有效益”的原则，深挖县域经济生活中各种经济主体和客户群体对金融服务的需求，在继续做好支付结算业务和代理业务的基础上，大力发展银行卡、电子银行、咨询和个人理财等业务，不断进行业务创新，充分利用农信社点多面广的优势，发展中间业务品种，扩大经营范围，打造中间业务的信合品牌。
　　（三）加强营销队伍建设，注重专业人才的外引内培
　　市场的竞争，究其实质是人才的竞争。对于农信社而言，要想在市场竞争中立足，尤其需要加强中间业务人才的培养，只有注重人力资源的培养和引进，才能更加有力地推进农信社的战略转型。一方面应从现有从业人员中选拔年富力强、好学上进、具有钻研精神和较高业务水平的人员进行专业化培训，学习金融理论、中间业务实务、产品开发与管理、公关营销艺术等方面的知识，为开拓中间业务奠定基础。另一方面制定适合农信社系统的人力资源战略规划和人才引进制度，以更大的发挥空间吸引高素质人才的加入。
    （四）完善绩效考核方法，建立健全有效的激励机制
　　中间业务产品的创新要根据投入与产出的关系进行成本测算，选择适当的定价策略，并根据业务情况灵活运用在业务产品推广初期、发展期和成熟期，既要赢得客户也要保持合理的收益率。因此，农信社在中间业务产品宣传、推广和营销过程中，应根据不同阶段制定相应考核方法，合理确定目标，优化营销模式，改变以往只追求规模扩张、不计成本的做法，真正把员工推广中间业务产品的积极性、主动性调动起来，奖优罚劣、奖勤罚懒，以科学的激励机制提升员工学习中间业务知识的热情，促使其为客户提供更好的服务，提升营销的成功率和有效性。
　　（五）强化农信社软硬建设，增强综合竞争力
　　“工欲善其事必先利其器”。为提高农信社的竞争力，更好地发挥为“三农”服务的职能，当务之急是要改变目前技不如人的现状，积极创造条件，加快推进同业往来、转账交易、数据处理、信息传递和经营管理的全面电子化进程，除此之外，还可以在农村自助机具建设上多做文章，积极推广网上银行、手机银行等各项新业务，一方面能有效增加手续费收入，另一方面则能显著提升区域竞争力。同时，农信社也要注重企业软环境建设，要大力开展企业文化建设，加强员工职业道德、业务知识、岗位技能、接待礼仪培训，打造具有现代气息、人文气息的服务网点，改善服务环境，提高工作效率，更好地为广大城乡客户提供金融服务。

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