论企业集团集成化财务管理模式

　　论文摘要：由于企业集团治理结构的多级法人制的存在,企业集团的财务关系呈现与单一法人制企业不同的特点。很多企业集团在财务控制中面临如何正确处理集权与分权的困惑。据此提出了集成化财务管理模式的概念,而且进一步针对其具体构建内容进行设计。

　　论文关键词：企业集团,集成化,财务管理模式

　　0引言

　　集成化财务管理模式是指利用计算机网络技术进行财务管理信息的实时收集与处理,将财务管理业务流程管理集成起来,在物流、资金流、信息流协调融合的基础上,达到提高企业的生产效率、经济效益、整体柔性、应变能力、降低库存等目的,以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求的一种新型财务管理模式。它的出现是为了解决企业集团在财务控制中面临如何正确处理集权与分权的困惑。它为企业集团达到财务控制的最高境界“集权不死、分权不乱、收放灵活”提供了一种技术上的可能。

　　1集成化财务管理的特点

　　集成化财务管理模式与传统财务管理模式的主要不同点在于它利用现代网络技术,将业务管理融合进财务管理中,实行从源头管理,通过远程处理、在线管理,实行对财务的动态管理,真正实现财务的,事前计划、事中控制和事后反馈,实现对业务的全过程管理。这种财务管理模式有四个基本的特点:一是集成化管理。集成化财务管理不仅是对集团财务事项的管理,而且涉及到采购、生产、销售、研发等不同业务领域;不仅管集团内部,而且与整个供应链管理相结合;二是直接管理。网络技术的应用保证了管理者可以跨越遥远的地理距离,减少了传统财务管理中的许多中间环节,高层领导能直接对底层员工进行管理。三是在线管理。由于实现了财务信息的实时收集与处理,会计信息动态生成,管理层可以在最短的时间内获知当前的财务状况,并据以做出决策;这种决策又可以通过网络及时得到贯彻实施,从而实现在线式的财务管理。四是灵活管理。由于信息的实时性和信息容量的大幅扩展,大大提高了集团总部的主动权,可以在不损害对子公司的在控程度的情况下,比较容易地实现集权和分权的调整。

　　2 集成化财务管理的前提条件

　　要实现集成化财务管理,不仅需要硬件设施能够跟上,更需要相应软件设施的配套。企业集团要采取一系列措施对企业流程进行再造,以适应网络时代集成化管理的需要。具体说来,大致包括三个方面:观念再造、流程再造和组织再造。

　　(1)、观念再造。传统财务管理侧重于财务的核算管理,要转变到新的集成化财务管理模式,企业集团的各级员工从最高层领导到最底层员工,都要转变业已形成的基本观念,进行创造性思维,重建企业文化。企业要多举办一些培训班,对员工进行培训,帮助他们接受新的管理思想和管理理论。

　　(2)、流程再造。在工业社会,业务流程按职能部门划分,结果各部门的工作是有效的,但整个流程的运作则是低效的。尽管财务管理涉及到企业的每一项活动,但传统上它只对财务收支进行管理,而对财务收支的源头业务活动很少涉及。要适应集成化财务管理的需要,势必要对企业工作流程进行重组。首先打破企业部门内部界限,重组企业集团内部的工作流程,建立流程型群体,实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成。其次,将企业内部的业务流程再造推广到整个供应链中,集成从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动,减少供应链中不必要的中间环节,实现企业内部财务管理与整个供应链的结合。

　　(3)、组织再造。为适应工作流程的再造,企业的组织结构也要作出相应改变。财务管理的组织机构指的是财务管理机构的安排和设置。在企业集团内,不仅集团公司需要设置财务管理组织,而且各分公司、子公司和非子公司性的成员企业也需要根据具体情况设置财务组织。集团公司的财务机构可考虑作如下设置(见图1),有利于母公司财务顺利、良性运行,实现对集团财务管理全过程的全面统一管理。

　　3.集成化财务管理的具体设计

　　在做了上面的三项基础工作后,下一步的工作就是要把财务管理的内容落实到各级组织上,并实现相关利益主体责、权、利相互制衡,以实现企业集团的宗旨:实现资源一体化整合效应与管理协同效应,并借此确立集团整体的市场竞争优势。企业集团财权配置的设计并在网络财务软件的运行中得到体现就成了整个模式构建过程中的中心环节。

　　(1).对外投资决策权。母公司作为投资主体,有重大投资决策权,进行统一规划。一定限额或子公司资本一定比例的项目,子公司享有投资决策权。为了将投资的权利集中于集团总部,集团公司可设置投资决策中心并在集团内部的区域网上设立投资中心的专门网站,并事先确定用户管理、权限管理和系数设置,界定操作员及下属单位的操作权限和范围。母公司的投资中心将投资业务的原始资料输入网络财务软件,实行实时控制,并生成相应的评价指标来对投资项目进行评估。

　　(2).对外融资决策权。融资管理内容就是制定一套规范的融资决策管理体系。类同于对外投资权的事先措施,在企业集团内部的局域网上设立筹资中心的专门网站,并根据筹资权的审批体系,规定总部和下属企业相应的权限和范围。在子公司的限额以外的、经投资中心审批的项目,所需资金通过内部投资方式得到满足而在限额以内的项目所需资金则通过内部贷款提供。

　　(3).资金调控权。

　　贯穿企业集团财务管理活动始终的是企业的资金管理,保证企业集团正常运作的是合理的资金流动。对企业集团资金调控权的配置要根据企业集团的运作特点,以资金的有效运用为目标,以资金流转的系统优化为特点,针对不同类型的成员企业运用不同的模式。针对紧密层的企业应构建银企合作下的企业集团“虚拟”结算中心,即依托商业银行的结算业务网络构建“虚拟”的结算中心模式,将企业集团的内部资金结算、刚性的财务权限控制、内部资金拆借交给银行代理。而针对除了紧密层以外的企业应该成立资金部,进行统一规划。该模式的核心思想是将业集团的内部的资金结算、权限控制和资金调度置于银行的结算网络之中。

　　(4).收入分配权。全资子公司的可分配利润应由母公司统一支配、调度,但从子公司的持续发展角度考虑,有必要给子公司一定比例的利润留成,全资子公司的收益分配方案由其董事会制定,上报母公司后执行;而对控股、参股和非子公司性成员企业,其收益分配方案由董事会制定,并经子公司的股东大会或股东会审议通过。

　　(5).预算管理权。建立全面预算制度必须做好如下工作:一是明确预算对象,即集团公司为一级预算单位,各成员企业为二级预算单位,并在企业集团内部区域网上建立预算管理中心网站。二是明确预算内容。即集团本部以费用预算和现金预算为主,下属成员企业预算采用全面预算,包括生产、销售、现金流量、费用预算。三是规定严格的预算程序,预算的编制、审核,预算的跟踪和控制,决算管理及审定要有明确的期限和责任。

　　参考文献

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　　2 林钟高,章铁生:《公司治理与公司会计》[M];:经济管理出版社,2003.

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　　6 邹显信:《浅议企业集团的财务管理》[J];上海会计,2004,(1):26~28.

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