浅谈施工企业市场营销存在的问题及策略

　　1 施工企业市场营销存在的问题

　　当前施工企业在良好的市场形势下规模不断扩展，但同时在市场营销的具体实践过程中却依然存在诸多问题，可以从营销管理、投标报价和合同管理三个环节来把握。

　　1.1 营销管理中存在的问题

　　(1)营销体系不健全，自有营销队伍力量薄弱，营销资源往往掌握在个人手里，从而使营销活动成为个体行为，而不是企业整体行为。很多单位的营销机构只有报价和结算人员，而没有专门对接市场和积累关系的人员，只能仅依靠分公司经理和项目经理，或者依靠联营队伍或者包工头去跑营销，如此拿到的项目订单则很容易摆脱企业法人的控制，企业法人因为没有稳定的营销资源只能被动收取几个点的管理费，而无法自主地组织项目施工;这就从根本上滋生了项目经理占据区域市场的萌芽，或者形成了仅依靠出借企业品牌资质、挂靠项目等不合理的营销格局。

　　(2)营销激励机制不够合理，对经营费用的测定也缺乏科学依据，要么造成营销人员积极性不高，要么造成服务支持部门人员心理失衡。有些单位对项目投标报价缺乏前期评估和后期测算，项目不论报价盈亏皆可奖励;有些单位基于长期的薪酬“大锅饭”机制，而对营销人员不愿设奖励或对奖励长期不予兑现;有些单位对经营费用的摊销未作限制，致使营销人员不计营销成果均能随意开支，造成有限资金的极大浪费，上述情况，均不同程度制约着企业开展积极、规范的营销活动。

　　1.2 投标报价过程中存在的问题

　　(1)对工程量清单报价认识不足，对投标风险估计不够，报价比较盲目和随意。由于工程量清单报价体系对原有的预算价格体系形成很大冲击，而企业内部定额报价体系又没有形成，许多预算人员只能凭借过去的老经验结合市场行情进行报价，经常会出现要么“一投就飞”，要么“一中就亏”的现象。

　　(2)投机心理严重或者中标心切，不计后果依靠压低报价赢取订单。有些单位和营销人员唯“项目”是图，甚至认为拿到订单就是自己的功劳，而项目的盈亏则是项目施工管理人员的事情，自己只要完成“一次经营”就可以了，因而在任务面前，不分析项目质量、不考虑企业成本，只管自己增加任务量，不惜采取最低价中标，以垫资压价为代价，以拿到工程为目的。

　　(3)对招标文件和图纸研究理解不够，缺乏科学完整的投标评价体系。由于投标时限较紧，很多单位和部门把工作重点放在商务标和技术标的编制上，而忽视了对招标文件、图纸以及竞标对手和业主心里的研究和揣摩，对报价策略考虑不周;同时因学习研究不够，组织投标评审时往往流于形式，发现不了投标中存在的问题。

　　1.3 合同管理环节存在的问题

　　(1)在利用社会资源时，有些单位和营销人员只注重前期的口头合作，而不注意通过签订标前协议来界定双方的权利义务关系，导致项目订单拿到直至工程开工时双方利益划分或亏损分摊不能达成一致意见。

　　(2)合同评审制度未能得到严格贯彻执行，或者因没有针对性和明确的责任追溯而使评审流于形式，而忽略了许多不能放过的潜在隐患和风险。

　　2 充分认识市场营销面临的风险

　　2.1 清单计价风险

　　目前正在施行的工程量清单报价模式，采用的是市场计价模式，相对于传统的报价模式，其最基本的特征表现在三个方面：①在计价方式上由“量价合一”变为“量价分离”;②在造价确定方式上，由竣工后事后算账，变为开工前的事先算账;③在管理方式上实行“控制量、指导价、竞争价”相结合，旨在形成政府宏观调控、部门动态监督、企业自主报价和市场形成价格的工程造价管理体系。但在目前阶段，这种计价方式对价格风险和责任还未能重新合理分配，施工企业任人宰割的现状仍然存在;计价体质尚未完全成熟，清单与实际工程量不符、清单缺项、对清单项目的表述不明确等，都会使发包方有空子可钻。因此对施工企业而言：一要随时注意规避业主设置的推卸清单编制责任的风险;二要精心策划和构建自己的定额和价格体系，避免报价亏损风险;三要本着“量入为出”的原则控制发包水平，注意适当分散和转嫁自身的经营风险。

　　2.2 当前市场上的主材涨价风险

　　市场上钢材、水泥等建筑原材料价格不稳定，存在上涨和保持高位运行趋向，材料价格的上涨直接导致了工程项目的成本和造价增加;有些单位缺乏材料价格上涨的风险防范和控制意识。特别是在工程量清单计价模式下，施工企业往往以最低价中标，但在合同中又不界定涨价风险和不予调价，这给施工企业的投标报价和组织施工带来极大风险。

　　2.3 垫资风险

　　垫资存在风险，有“软垫”和“硬垫”之分，毋庸置疑，同样都是企业自行向外投资;但在当前的市场竞争条件下，垫资往往会作为发包方的一道竞标门槛，不合理响应垫资要求就难以获得项目订单。而实际上很多情况下，施工企业的垫资又不能成为一种投资行为，因为其垫资往往是无偿的，是没有明显投资回报的，甚至还要面对收回风险。

　　3 创新营销竞争策略，培育营销竞争优势

　　当前，施工企业的产品同质化、管理同质化趋向已越来越明显，众多施工企业在市场营销过程中的手段、方法也越来越接近，但最终的营销成败还是取决于企业竞争策略的选择和自身综合实力的高低。

　　3.1 成本领先竞争策略

　　成本领先策略也成为“以廉取胜”策略，其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜，宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争压力。①要做好成本测算，科学确定投标报价。应科学编制各种类型项目、各经营区域实际消耗的工、料、机等内部成本预算定额，使企业营销成本测算更具科学性。②要通过强化二次经营，提高现场成本控制水平，在签证、索赔、收款和结算等环节搞好策划与实施，积极寻求变更，在变中获利，在变中变不利为有利，打造项目制造成本过程控制领先优势，以支撑一次经营的报价竞争。③要搞好成本策划，依据成本分析情况，提高报价和竞标策略水平，了解竞争对手竞标策略，按保守型、温和型和冒险型分别设计自己的报价方案，提高企业成本策划竞争水平。 　　3.2 集中策略

　　也称焦点策略或“以细分市场获胜”策略。对施工企业而言，集中的策略就是要坚持区域经营。要坚持梳理整顿分支机构，积极实施整合措施，理顺管理关系，集中资源长期主攻区域市场;如果营销人员远离主营区域之外，到处开辟偏远新市场，或者是到小市场承接小项目，那么必然会导致经营布点的分散和项目管理的失控。就营销工作而言，一方面要善于集中营销资源和力量专注于一个区域甚至一个大的项目;另一方面要专注于细分市场，争取以一个项目、一个业主连通一个系统、一方市场。

　　3.3 延伸服务竞争策略

　　现在的市场竞争并不仅限于产品品质上的较量，服务已经成为营销决胜的另一个“杀手锏”。就施工企业而言，要树立服务业主的理念，把服务延伸到标前、施工和后期三个阶段非常关键。第一，营销工作必须介入对业主前期的服务，了解业主的心理，弄清楚业主的个性化需求，提供竞争对手不可替代的服务，比如利用我们自身的技术专长，协助业主做好前期的招标设计以及施工设计咨询服务等。第二，施工阶段，要提供业主的人性化服务，增强与业主的情感沟通;提供与业主的双赢式服务，比如利用企业自身的宣传平台为业主推介社会形象，利用自身的品牌影响力协助业主拓展渠道。第三，交付保修期间，要组织好对业主的回访和保修服务，增强其使用的安全感和心理认同感。

　　3.4 联合策略

　　联合策略要从三个目的出发：①利用别人的优势资源解决自身资源短缺的问题;②利用别人的经验和能力，解决自身某一方面能力的不足;③优势互补，实现共赢。要主动从竞争走向联合竞争，整合各种商业和社会资源，变封闭式经营为开放式经营;用标准化的利润控制模式和商业合作模式，以获取利润为目的，以优势联合和风险分担为前提，以合约控制为主要措施，与竞争对手、建设单位、分包商以及供应商实现“共赢”。

　　4 加强市场营销能力，增强营销综合实力

　　对于以项目订单为生命线的施工企业而言，市场营销能力是构成企业核心竞争能力的重要组成部分。针对实际工作中存在的各种问题，还需要大力加强五个方面的能力建设。

　　4.1 体系持续运行能力

　　以流程管理的角度来考虑，建立企业市场营销管理体系并保持持续运行，就是要完善营销的人员流程和业务流程。第一，加强营销队伍建设，完善营销人员流程。要尽快建立起能对接市场、善抓信息的公关人员，熟悉合同、善于谈判的商务人员和精于预算、擅长做标的专业人员三支队伍。第二，建立科学顺畅的营销业务流程。要贯彻“全员营销”的理念，建立起“法人本部总体策划、企业领导上层公关，营销人员具体对接，相关部门服务支撑”的营销工作体系和总流程;建立谈判、评审和签约三权分离、相互制衡的机制，通过机构分设、公开评审，完善签约程序，提高合同签约质量，完善合同检查和标价测算流程。

　　4.2 市场对接能力

　　首先，要通过营销体系的运转，强化法人本部的市场对接能力，要努力把分散的个体资源集合成法人的整体资源，把闲散的社会资源转化成企业的自有资源;建立联合经营队伍分级评审制度，形成持续稳定的联合经营资源，改变企业法人层次承接任务能力薄弱的现状。其次，要强化法人层次对接政府、行业协会、媒体、金融单位以及大业主的能力，培育相对稳定的公众关系经营资源，一方面通过他们的认知和宣传把企业的品牌和信誉推介出去;另一方面通过他们的中介或服务把项目订单争取过来。

　　4.3 投标报价能力

　　强调营销人员的“内外兼修”能力，对外就是“市场对接能力”，对内就是“投标报价能力”。第一，要深入学习和研究《计价规范》及相关规定，适应清单计价形势，掌握清单计价的方式、特点和要求，并参加相关培训;第二，要深刻理解“自主科学报价”导向作用，精心策划和构建企业定额和价格体系，适时掌握市场价格信息，熟练掌握报价风险分析技巧;第三，要具备较高的市场规则应用水平，加大对招标文件和图纸的审查和研究力度，认真识别清单编制“陷阱”、合理规避投标报价风险。

　　4.4 风险控制能力

　　主要是合约风险的控制能力。要有合约控制的意识，并建立完备的合约管理控制体系和业务流程，保障标前协议和施工合同评审和签订程序的正常运行;制订相对完善科学的各类合约管理示范文本;加强合约管理人员的能力建设，使其具备一定的合同风险识别能力和合同谈判技巧;研究合同风险的控制技巧，努力将垫资条款变为投资条款，将垫资项目变为BT项目。

　　4.5 品牌支撑能力

　　业主在签订一项新的建设工程合同时，无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程质量，因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。第一，品牌建设和推广能力，主要涉及资质管理升级、信誉业绩积累、负面影响的消除、正面形象的宣传、施工现场的展示、投诉的受理等各个方面，是企业中一项全方位多角度的系统工程，需要全员共同参与和维护;第二，融资能力，必须持续不断地拓展融资渠道，强化融资能力，为企业竞标提供资信支持;第三，信息服务分享能力，要充分运用现代信息技术，仅仅抓住内部管理信息和外部市场信息两大主线，建立完善的信息收集、传输、分析系统和决策机制，增强企业对营销工作的管理服务和市场应变能力;第四，创优能力，只有创造名牌工程，才能提升企业的品牌价值，企业的施工管理系统一定要树立“精品”意识，用优质的产品和优良的现场，支撑营销人员实施品牌推广和市场拓展。

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