第三章 上海阿波罗大厦有限公司内部环境分析

论文摘要：第三章 上海阿波罗大厦有限公司内部环境分析-论文网
论文关键词：第三,上海,阿波罗,大厦,有限公司
　　1．1产品与技术分析
　　2．1.1产品线
　　目前公司主要的商品共有三个种类：
　　（一）租赁办公室，其中又可区分为：
　　1.精装修办公室：
　　租期非常灵活可以时租、日租、周租、月租、年租。在大小上可以有1个人至10个人的房型皆可以提供。同时在公共区域配置公用办公设备和高素质的服务人员随时准备提供服务。
　　2.传统办公室：
　　为了提供客户成长空间，公司亦配置了传统办公室是精装修办公室的配套。一旦精装修办公室客户成长需要超100平方米时，若继续租用精装修办公室，则其成本会超过传统办公室，此时我们的业务人员就会建议是否转换至传统办公室。
　　无论是哪一类型的客户，一旦入驻后，将可以享受如下服务（部分需另收费）：
　　

虽名为利润中心，但是在其上设置营运总监一名负责统筹规划总体行销方案。然因各中心之间利益冲突问题，反而导致命令无法执行，行销方案无法推广。总体而言，各中心单独的运营管理能力较强，总公司的运营管理能力相对较弱。
　　2．2.4商业模式
　　阿波罗本身系由开发商做起，建立阿波罗大厦后自己组建物业管理团队，并拥有物业管理资质。物管理部中包括维修组、安保组、清洁组及网络电话组，都可以用来协助商务中心提供客户更多的服务。相较于其他商务中心，多数采外包制，在服务的时间效率上就大打折扣。举例，外包的网络及电话服务，一般发生故障报修后约2个小时内到达，公司静安总部在接获报修后仅需5至10分钟即可到达，分店则是在30至40分钟之内到达。因此阿波罗在后勤管理上有更多资源可以运用，为公司的商务中心节约大量的时间及成本。
　　然而商务中心行业的模式虽然只诞生近40年，但是由于商业模式相对简单，加上外在环境改变，已经有许多的竞争者加入这一个行业，所以公司必须开始新一轮的战略规划与调整，已因应时期。
　　1．3公司财务分析
　　阿波罗为中小型企业，本身现金并不多，2009年底现金和现金等价物仅有二百万人民币左右，但以公司规模大小及与同业相比，现金流尚可。
　　2009年财务比率：
　　短期偿债能力：流动比率＝2.41，速动比率＝2.41
　　营运能力：总资产周转率＝0.64，无存货周转率，仅有年平均出租率＝85％
　　财务杠杆：负债比率＝0.29
　　盈利能力：毛利率＝34.8％，净利率＝13.8％，净资产收益率＝10.0％
　　阿波罗整体财务稳健，盈利能力强，虽然整体现金流并不充裕，但其中有多数盈馀都列为股东回报，若能做好整体战略发展规划，即可对股东进行再增资。若不另行增资仅将部分股东回报进行再投资，估计年度现金流可增加约4倍以上。平均每年将可再行投资设立2个分店，若进行滚动操作则可达3个以上。
　　1．4公司文化与人力资源
　　2．3
　　2．4
　　2．4.1公司文化
　　公司商标以太阳为标志，象徵恒久光明，照耀寰宇，亦期许永续经营，服务社会。社训是忠诚勤朴：忠，其意为忠于工作，忠于公司；诚，其意为诚实无欺，光明磊落;勤，其意为勤劳工作，努力不懈；朴，其意为朴实无华，杜绝浪费。公司对外的广告宣传也以大地色系为主要，结合环保、健康的同时提供便捷与人性化服务。
　　公司注重人性化管理，定期举办新人培训、在职培训、全员培训，完整的专业教育以提升全体同仁工作能力及自我修养。同时定期举办庆生会、年终聚餐、旅游活动，已培养团体意识。年终时由总经理亲自同每一位员工进行面谈，藉由双向沟通，让同仁对公司未来发展及个人定位充分了解。如果公司有重大的人事决策，如升迁、职务调整、奖惩，皆经由人评会审议通过，体现民主、开放、透明的决策专程。
　　公司于2002年取得ISO国际认证，为实现顾客满意的目标，并转化为服务要求，公司订立：服务第一，顾客满意为质量方针，并具体量化成下述三个指标：
　　1)服务一次检验合格率达到95％以上
　　2)服务交付合格率达到100％
　　3)顾客满意程度达到85分以上
　　公司近年来由于组织变革，并将各部门分别设定为独立的利润中心。虽然此一措施，提升各员工对于自己部门的向心力与积极性，但由于各部门的盈亏自负，也使得部门与部门间产生分歧。而在目标相左的情况下，也导致对公司客户服务上的损害，如工作效率、客户评价、亲切度等。公司口号沦为空谈。企业文化荡然无存。
　　2．4.2人力资源概况
　　公司在人力资源上存在有以下几个问题：
　　(一)忽视人力规划的价值，没有形成系统的人力规划体系
　　我司在对于物业部门未来发展上并没有明确的战略，所以不能够确定它未来所需要的人才组合，因而没有形成系统的、长远的人力资源规划体系，普遍采用实用主义，缺什么人才就补什么人才的方式。
　　(二)对人才的招聘录用重视不够，没有科学的招聘管理系统
　　对招聘工作重视不够，认为劳动力供大于求，不愁招不到员工，不建立科学的招聘管理系统，在一些重要职位上招聘工作中，欠缺科学合理的人事测量工具，甚至连预算都没有，招聘录用工作的随意性很大，影响了招聘质量，很难招到合适的人才。
　　(三)培训工作流于形式
　　没有把培训和发展放在一起考虑，进行规划和实施。对于培训的需求分析及计划等等都只是表面。
　　1.培训目的不明确，培训思路与实际岗位脱节，使培训仅仅是员工福利的一部分。
　　2.培训过程不彻底，培训效果与工作绩效脱节，大家轮流参加培训，但培训过后没有做任何的评估和分析。人力资源培训的全过程应当包括需求分析、计划制定、项目实施、效果评估四个阶段，四个阶段缺一不可。如果缺漏效果评估阶段，员工在培训中学到了新知识、学会了新技能，但没有在本职工作中学以致用，则不能达到改进工作行为、提升工作绩效的效果，这样的培训就会失去实际意义。培训项目结束后对其效果不作评估，或只作简单的评估，或虽作认真的评估但未把结果纳入绩效考评范围，其效果可想而知。

　　(四)缺乏与现代市场相适应且有效的激励机制
　　本部门目前的激励机制，很多还处于单纯的物质激励的阶段，没有做到用情留人、用心留人。所以很难激发员工的工作潜能和提升他们的进取心。导致新进人员在习得所需技能或部分内部资料（如ISO管理文件）后即不愿意留下，一方面公司发展受到限制。一方面离职员工成了竞争对手的优质员工。
　　2．4.3组织管理问题
　　(一)组织内部缺乏有效的沟通
　　现有管理制度不能严格执行，同时某些职能部门缺乏科学合理的管理规章制度。部门之间经常存在相互推诿和扯皮现象，配合和合作矛盾突出。主要为部门本位主义严重，不能从全局出发，部门之间责、权、利关系不明确。越权指挥现象普遍，从而造成了严重的多头指挥和缺乏有效沟通。
　　(二)授权与制约缺乏有效的协调。
　　尽管公司具有比较完善的服务人员规范，但由于管理层又强调需要尽最大努力满足客人的合理要求，然而一线服务人员所具有的权利没有明确界定。所以大多数情况下，并无法为顾客提供个性化的服务，无法使顾客得到满意。而对于顾客的抱怨，工作人员虽然有一部分授权，可是事实情况却使相当一部分员工由于种种原因，一般都是希望把这些顾客抱怨层层上传，由上级领导进行决定。

本文链接：http://www.qk112.com/lwfw/guanlilunwen/qiyeguanlilunwen/75078.html

办公室	连接	会议设施
- 体面的办公地址 - 单人间办公室 - 宽敞的行政办S公室 - 团队空间 - 套间办公室 - 客人接待办公室 - 配备家具的办公室 - 专业的前台接待 - 清洁服务 - 全年24小时供您使用	- 宽度网络连接 - 先进的网络电话系统 - 多线路电话服务 - 语音信箱 - 专属传真服务 - 电子传真 - 语音信箱与电子邮箱互通服务 - 软件电话 - 卫星电视	- 会议室 - 培训室 - 餐饮服务 - 液晶投影仪 - 视频会议 - 宽度上网
复印服务	支持服务	IT 服务
- 功能强大的黑白与彩色复印机 - 数字打印服务 - 网络打印服务 - 文件扫描 - 装订设备 - 专业文件整理	- 电话应答服务 - 联网彩色激光打印 - IT 维护 - 翻译 - 扫描文件 - 秘书服务 - 网站设计 - 邮件服务 - 记账服务	- 桌面支持 - 联网支持 - 私人信息传输加密服务 - 局域网安装和维护 - 服务器设置服务 - 应用程序管理服务 - 网站和电子邮件设置