石油销售企业人力资源管理的现状与对策

　　前言

　　当前，石油销售企业人力资源管理的过程中依然存在很多问题，如果不能够科学合理的做好人力资源管理，就无法提升石油销售企业人力资源管理的水平，所以，研究管理的对策非常有必要。

　　1、石油企业人力资源管理的重要性

　　企业只有一个资源，就是人才。管理，就是让企业的资源可以真正为企业效劳。石油企业在当前市场竞争激烈的环境里，哪些企业可以脱颖而出，在于这个企业的人力资源管理能力的高低。用科学的方式进行人力资源的管理，可以真正解决石油企业的人员问题，能够真正做到吸引人才、留住人才、提升人才的目的，为企业的长远发展做好铺垫。由于人力资源管理尤为重要，因此，石油企业一定要加强对人力资源的管理工作。

　　2、石油销售企业人力资源管理现状

　　人才是企业的命脉所在，企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，人力资源管理已成为现代企业管理的重中之重。近年来，石化销售企业在加强人力资源管理上做了大量工作，也取得了显著成效：一是县、市公司先后进行了改革重组和改制分流，减少冗员，提高了经济效益；二是实行定岗、定编，竞聘上岗，精简了机构，增强了员工的竞争意识和敬业精神；三是建立全员劳动合同制，初步确立了员工能进能出、能上能下的用工机制；四是员工薪酬与劳动成果挂钩，提高了员工的工作积极性。但是，仍有部分石化销售企业人力资源管理还停留在初级阶段，在人力资源管理创新上还存在一些不容忽视的问题。

　　2.1员工教育培训机制滞后，员工素质偏低。当前员工素质的现状是文化素质和专业技能整体水平不高。与此同时，员工教育培训机制的简单化和片面化使员工综合素质的整体提高缺乏对应的载体和平台。

　　2.2员工结构欠佳，员工分流改革难。员工年龄结构趋于老化，在一线劳务工中尤其突出。与此同时，在考虑和谐稳定的前提下，由于缺乏有效办法，人员“进出”成为瓶颈，一部分身体状况差、年龄大、文化素质较低的员工，不能胜任工作，却不愿让出岗位，以致于适合岗位要求的员工进不来。

　　2.3薪酬激励制度有待完善，员工积极性未得到充分发挥。近年来，石化销售企业在工资分配上进行了改革，实行工效挂钩，但薪酬激励机制不够明显，员工之间分配差距较小，“大锅饭”问题仍很突出，没有充分体现责任和经营效益紧密结合的原则；另一方面同一岗位不同工龄、不同地域的员工在绩效相同的情况下，工资收入差距较大，同工不同酬的分配政策挫伤了部分员工的积极性。

　　2.4人力资源管理部门依然延续传统模式，缺乏专业性和创新意识。现行的人力资源管理没有既定目标，缺乏导向性，人力资源的管理还停留在配备干部、计发工资、管理人事档案上，没有真正在构建人力资源管理体系、塑造先进企业文化、强化人力资源配置的科学性和调动员工积极性上下功夫，缺乏创新意识和专业性。

　　3、石油销售企业人力资源管理对策

　　3.1立足当前，放眼未来，制定出切实可行的人力资源近、中、长期发展规划。企业人力资源规划要服从服务与企业发展战略和经营目标的实现，企业年度人力资源规划和中长期人力资源规划构建起企业整体人力资源规划体系。石油销售企业年度人力资源规划要根据企业年度经营任务、岗位需求、技术工种、人员素质为依据，科学决策，制定出详尽具体的年度人力资源规划。这一规划要囊括：岗位设置计划、人员需求计划、人员招聘计划、培训计划、薪酬方案、考核方案等内容。同时，企业要按照自己的中长期发展战略，编制出人力资源中长期规划方案，结合自身发展实际和市场变化，要不断做出适当修正。

　　3.2同步净化政治生态环境，实现用制度管人管事，充分发挥管理效能。作为国企，石油销售企业要与党中央保持高度一致，同步参与到净化国内政治生态环境的要求和行动中来，积极反观企业自身，不遮不掩，查找企业中存在的各种丑陋现象。积极执行"明规则"，在企业管理制度的执行力上狠下功夫，防范和杜绝人为化，把"明规则"和"明制度"摆在桌面，摆在眼前，实现用制度管人，用制度管事，严肃管理、严格执行，充分发挥人力资源管理的最佳效能，为企业发展培养人、选好人、用好人。

　　3.3健全人力资源考核体系，丰富完善考核内容，探索创新考核方式，充分发挥考核的激励作用，推进企业持续发展。人力资源考核体系是一个庞大而复杂的系统工程，人力资源考核的主体是人，因此要紧紧围绕企业从业人员中不同工种，不同角色的人员进行考核。主要是针对领导干部、各级管理人员、各类专业技术人员、一线操作人员制定相应的考核制度，建立健全考核体系。考核内容从过去的重销售重安全拓展到"德、能、勤、绩、廉"各个方面。考核方式在原有的基础上，尝试实行末位回炉加工，待岗再培训再教育，再培训结束后重新上岗。所有考核要从被考核对象的切身利益出发，与工资薪酬和相关待遇挂钩，从而激发和调动被考核对象的主管能动性和工作积极性，淋漓精致地发挥考核的激励作用，真正把那些思想好、素质高、业务精、作风正的优秀人才选拔到相应的岗位上，实现岗位与人才的绝佳配对。

　　3.4改进薪酬分配方式，拓展薪酬补充渠道，兼顾公平，倾斜一线。在现行岗位工资加绩效工资、吨油工资的基础上，增添学历工资、技术职称工资、专业技能工资、岗位标兵奖励工资、安全生产奖励工资等多种薪资成分，激励企业干部员工自觉深入学习，投身岗位练兵、提升综合素质，与时俱进，实现与企业的同步发展。适度调整不同地区之间、不同岗位之间，数百数十倍工资差距过大问题，兼顾公平，让企业发展利益惠及全体员工。打破身份界限，不同性质的用工之间实行同工同酬。严格遵循"多劳多得效益优先兼顾公平"的原则，允许适度合理差距，薪酬分配照顾一线弱势群体，多向一线员工队伍倾斜。

　　3.5开展精英延伸培训，加大对执行层面和一线员工培训力度，提高全员综合素质。初次培训活动结束以后，参与培训的精英管理人员，不仅要自己掌握培训内容，还要把自己在培训中学到的知识、技术、技能，向自己所在的部门人员和加油站一线人员，进行深度延伸培训，注重培训质量和培训效果，努力追求一岗多能，一专多红的多面手员工能力建设，扎实不同岗位人员的基本功基础，实现人才强企、人才兴企的培训目标。

　　进一步完善训练的管理制度，加强风险防范工作。一个完善的训练管理制度，对于企业和受训人员都有极大的帮助，这样不但可以制止企业的人员流失，还可以让员工的整体素质真正得到提升。所以，石油企业要从上级开始，关注企业的训练制度，对训练计划进行科学的制定，并且要对成果进行探讨，让企业和员工都能意识到不足之处，并进一步进行完善。

　　4、结束语

　　综上所述，从目前我国石油销售企业人力资源管理的现状来看，依然有很多的石油企业没有做好人力资源管理，导致企业的销售业绩较差，企业的盈利模式陈旧，所以，今后必须要采取上述的对策，提高石油销售企业人力资源管理的水平。

本文链接：http://www.qk112.com/lwfw/guanlilunwen/renliziyuanlunwen/140133.html