企业人力资源战略控制体系初探

　　人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。自上个世纪80年代起，《人力资源管理：一个战略观》（D1Fmbim&Ticy1981)一文带来了人们对人力资源战略的研究，至今已取得了许多相关成果。但对人力资源战略控制的相关研究却少之甚少。人力资源战略控制是为人力资源战略规划的实施提供客观、准确的反馈信息和动力信息，从而保障整个人力资源战略过程良性实施、有效运转的相互协调与互动的系统化过程。进行人力资源战略控制的目的，就是保证组织最初制定的人力资源管理的具体实施过程能顺利进行，能够根据企业的战略需求更有效地利用人力资源。在长期的人力资源管理实践中，人们一直觉得人力资源管理工作不好衡量，也不知评估什么，用什么方法来评估与控制。如今人力资源管理已上升到战略地位，利益驱使人力资源部门必须对自己的工作进行衡量与控制。

　　

　　一、人力资源战略控制的相关理论(一)系统理论中的人力资源战略控制

　　

　　从理性系统的角度看，人力资源战略控制是为了最有效地达到组织的战略目标而形成的控制行为的规范体系。它不仅要确保人力资源管理实践与企业战略需求的一致性，而且还包含了企业战略对于各方面及各层次人员的相关的政策与战略（规划战略、培训与开发战略、薪酬战略、员工关系战略等）要求，同时认为这些政策与规则应被所有成员接受和应用，并已成为人们日常工作的组成部分。这种人力资源战略管理的线性模式认为，由于企业的内外环境确定了公司业务、组织架构和人力资源问题，而这些问题是需要被强调的。所以，运用标准化、规范化及形式化可以让人们的行为变得更为确定，可以更好地进行控制。但是人力资源战略管理在现实中往往不规范，也是难以表述的线性过程。合理性与规范化的控制使得人力资源管理体系出现了“并发症”，即难以适应各种变化的要求。如果人力资源战略控制集中在对企业组织系统的行为结果的理性思考上，那么企业的人力资源管理体系会逐渐僵化，将不利于企业的有效运作。Shuler和Walke认为，可以用5P即人力资源理念（HRFhiKsaPh)、人力资源政策（HRPolici)、人力资源程序(HRprcgnrn)人力资源实践（HRPates)和人力资源流程（HRPoeses)将企业的各种人力资源战略管理活动整合起来，与企业的战略需求系统和价值创造系统进行有机整合，从而构建价值导向型人力资源战略控制系统。这一系统强调了人力资源战略控制系统既是一种组织规范体系，又是一种价值创造体系。而且在这个系统中管理理念引导了组织成员的态度与行为方式，为企业战略和人力资源战略提供了成功的动力，激发了人们的工作热情，统一了群体成员的意志，是促使战略顺利实施或变革的保证。同时，也是进行人力资源战略控制的“有力武器”。

　　

　　(二）人力资本理论中的人力资源战略控制

　　

　　随着基于无形资产的新经济时代的到来，人力资本对组织战略的支持与影响作用越来越大，人力资源被作为一种战略资产看待。哈佛商学院的教授罗伯特。卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫。诺顿开创了平衡计分卡，作为企业的战略管理工具。在平衡计分卡框架中，把公司财务、客户、运作过程以及学习与成长作为指标，来衡量企业的绩效。BrajnEB«ke，rMaikAHuselidDaveUWh(2001)三人在平衡记分卡的基础上，研究出版了《人力资源计分卡一连接人员、战略和绩效》—书，从战略层面、运营层面、客户层面和财务层面提出了一套战略人力资源测量系统，来评估人力资源战略的绩效。特别是财务贡献，可用于帮助管理者理性地、有效地作出人力资源管理实践的决策。人力资源计分卡将企业战略、人力资源管理和绩效连接在一起，它有两个重要作用:一是把人力资源作为战略资源（战略资源是指那些一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的、能给公司带来竞争优势的特殊资源和能力）进行管理；二是证明人力资源管理工作对公司的成功财务的贡献。Bhatachaiya和W«t2005)认为人力资源具有不确定性的风险特征，表现在：（1)人力资源由于技能过时、对未来技能的需求、人力资本流失、生产效率下降等原因带来了人力资源回报不确定性；（2)由于雇员数量变化、人力资源调配变化、人力资源成本控制变化等原因带来了人力资源体系不确定性；（3)人力资源成本不确定性。他们认为，若不能适当控制人力资源风险，而仅将人力资源作为资产进行配置会导致人力资源管理控制系统趋于僵化。

　　

　　(三)资源基础理论中的人力资源战略控制

    上世纪90年代中期，企业资源基础理论开始与战略人力资源管理研究相联系。该理论强调组织持续竞争优势的获取主要依赖组织内部的一些关键性资源。这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以被替代的或模仿的。有许多研究者利用资源基础理论通过人力资源管理实践来获取持续的竞争优势，进而使人力资源战略控制理论演变为变量控制理论，即用已经发生的或已经监测到的人力资源战略的内生性变量的影响因素(自变量）来解释战略变革与控制的程度（因变量）。变量理论中的人力资源战略控制的研究有以下两个方面：（1)最佳人力资源管理实践的研究，目的是考察人力资源管理体系的成效性。PlfT!出7种在提高公司绩效上具有普遍性的人力资源管理实践:就业保障、对新人员的选择性雇佣、自我管理的团队和决策的分权化、按组织绩效决定的相对较高的报酬、广泛的培训、减少地位的差别和壁垒以及在整个组织中广泛地分享财务和绩效的信息。1q布里安。贝克尔（BinBeckr和巴里格哈特（BanyGehart)曾经下结论说：“人力资源系统是路径依赖性的。它们由长时期被开发出来的政策构成，而且不能被竞争对手在市场中简单地采购到手。(2)人力资源战略控制与组织绩效之间关系的研究，目的是探寻战略控制在组织绩效上的体现。Eifcen卩Dyo把高组织绩效的人力资源战略控制变量分为四种:人力资源战略控制的努力程度，即控制体系预期或察觉人力资源管理异常问题的能力;人力资源战略控制的程序性，即控制体系中子系统之间的匹配程度;人力资源战略控制的快捷程度，即控制体系中促使人力资源的稳定的惯例化行为转化为创新性行为的程度;人力资源战略控制的再造能力，即控制系统拓展人力资源战略管理的能力。

　　

　　导致高组织绩效的人力资源战略管理实践具有以下特征:匹配性（各项人力资源管理实践间的横向匹配，以及人力资源实践活动与其他活动及战略间的纵向匹配）、捆绑性（人力资源实践间的匹配能够使人力资源管理获取协同效应）、形成“最佳实践”(应该存在一些或一系列导致高组织绩效的最佳实践）。因此在资源基础理论中的人力资源战略控制研究，过分关注了单个事件及其结果，忽略了事件之间的关系、进程及其具体控制运作的连续性。

　　

　　(四）过程理论中的人力资源战略控制

　　

　　基于过程理论的人力资源战略控制将变量理论的研究内涵整合进分析框架，通过对整个事件的行为互动、情感的认知理解、战略的选择以及战略的变革效果等方面进行总体评价，从而获得人力资源战略控制体系的动态能力与转化。过程理论框架下的人力资源战略控制，包括三个环节和五个步骤。三个环节是：1.惯例化环节，即将新的想法或行为方式纳入企业的管理体系中，寻求组织成员对组织人力资源战略管理成效的理解并建立共有价值观；2具体化环节，即在企业人力资源战略的不同层面战略层面、管理层面与操作层面）本现战略控制意图；3.沉淀环节，即制度化过程。五个步骤是:表述一个能够吸引人员情感的想法或观点、构建共同价值观念体系、深入落实到组织的各个部门、适时反馈与调整、循环往复。过程理论从不同的层面、不同的利益相关者的层次、不同的时间维度等方面动态地展现了人力资源战略管理的内容和行为，为我们提供了人力资源战略控制研究的新视角。

　　

　　通过对人力资源战略控制的相关理论的研究，我们可以归纳出人力资源战略控制研究的发展趋势，即从注重线性理性与手段到注重人性本质与理念，从重视有形的资产控制到重视无形资产的管理，从关注战略控制的结果到关注战略控制的过程。

　　

　　二、我国企业人力资源战略控制的研究现状及存在问题

　　

　　我们曾进行过安徽省人力资源管理人才需求状况的调查，企业中的被调查者在回答“你认为人力资源管理人才必须掌握的专业知识应该有”的问题时，首选“人力资源战略”的仅次于“人力资源管理”，“组织行为学”位居第三。可见，随着对人力资源管理的相关知识的普及与深入研究，人力资源战略的地位与日俱增。目前国内对人力资源战略的研究资料不是很多,而且已出现的相关文献,往往集中在对人力资源战略的意义、内容、流程等的介绍上。对于人力资源战略控制的研究我们只能从较有代表性的人力资源战略研究的相关方法中去探寻。

　　

　　(一)人力资源的指标体系控制

　　

　　杨清、刘再烜提出，人力资源战略实施的结果不仅包括了行为或结果（绩效）还包括了提升人力资源素质的能力一学习能力，以及人们对人力资源战略的可行性、战略管理人员在变革管理、诊断、交流沟通和影响力方面的一些看法与感受。而这些感知或印象不好衡量与评估，需要借助一定的工具才能测定出来。因此，人力资源战略需要一套有效的核心指标作为人力资源经营的方针。人力资源的指标体系应从服务(人力资源战略管理者与组织内部的“客户”，即管理者和员工之间的相互作用）、质量（人力资源职能提供的服务或产品的错误率和缺陷率）和生产率（是与人力资源职能所提供的产品或服务的成本和数量有关）三个方面来构建。而全面表明服务、质量和生产率变化的指标是成本（每个产品或服务的单位成本）、时间(衡量的是对客户的需求作出反应为客户提供实际的服务，或是生产或运输一件产品所用的时间）、数量股入和产出的比率）、错误率（缺陷产出与合格产出之间的比率）和人的反应（学习和感知，可通过客户反应或员工态度或士气来衡量）。

　　

　　(二)基于GREP系统的人力资源战略控制

　　

　　GREE漠型（文跃然，2002)认为企业战略的核心是发现并改进在其治理结构（coporategovemane)、资源能力（Ksuce、企业家（mtRpmoii)和产品或服务(Produetim)等方面存在的问题或缺陷。开放性人力资源战略管理模型的理论基础是开放系统理论与能力理论，该模型将组织看成是员工的知识和技能的组合体。并认为人力资源系统的输出必须能够支持组织实现其战略，而输入和过程环节决定了人力资源系统的输出。因此，思考人力资源战略要从人力资源系统的“输入”和“过程”入手。人力资源系统的“输入”就是对员工能力的研究，包括能力的获取、利用、保留和替代;人力资源系统的“过程”就是对员工行为的研究，包括行为控制和行为协作。可以说，人力资源战略就是能力管理和行为管理的结合。借鉴“开放系统的人力资源战略管理模型”，形成了基于GREP的人力资源战略管理模型（如表1)。

　　

　　GREP系统可覆盖平衡记分卡的四个指标;系统中的治理结构研究的是制度问题，包括股权结构安排、高管人员的激励和权力安排，是适合中国国情的，研究的是中国的问题;而且这种方法是在中国的很多企业进行实践过的可信的工具。

　　

　　从我国目前对人力资源战略控制研究的现状来看，有以下问题：

　　

　　1.倾向于人力资源战略控制的线性模式。人力资源的控制完全体现在人力资源战略与企业战略的单纯匹配关系上，认为各构成要素的作用是一种线性的因果关系，很少关注各变量之间的相互关系与内在的相互影响。

　　

　　2.战略控制的效果侧重于绩效评估，并已开始关注人力资本成长性。原来评估与衡量人力资源战略只是对企业绩效进行分析，现在加入了对员工能力的研究，说明人力资源已被作为一种战略资产进行研究，但忽略了人力资源的不确定性，即其风险特征。

　　

　　3.注重结果控制，忽视过程控制。人力资源战略

　　

　　控制不能仅对组织绩效或一个或多个人力资源管理实践进行衡量与评估，而是要知其然还要知其所以然。关键是要解决企业如何面对不断变化的市场环境持续积累所需的新知识的能力。

　　

　　4忽视了制度对人力资源战略控制的影响。中国企业的制度问题是企业经营和提升竞争力所需要面对的非常重要的问题。而国外的相关理论的研究都不能反映我国的国情，国内又鲜有结合国情对人力资源战略控制进行研究的。企业战略、人力资源战略与企业文化之间是以企业战略为核心，三者相互影响，互为因果的关系。中国企业的治理结构对战略有着深远的影响，研究人力资源战略控制是不能离开国情的。

　　

　　三、我国人力资源战略控制体系的设计初探综合国外对人力资源战略控制的研究，结合我国人力资源战略控制的研究现状及问题，借鉴基于过程理论的人力资源战略控制的体系，本文设计出中国企业人力资源战略控制体系（如图1)。

　　

　　(一)体系的解释

　　

　　企业成长和发展中的知识积累表现为企业组织惯例化的过程。惯例作为组织活动的抽象的做事方式，是一种强加到不断流动的资源之上的一种秩序。所以惯例是企业组织活动的一种有效而稳定的控制系统。在惯例化环节中，注重共同价值观念体系的构建。

　　

　　Sehuje和Wake认为，一个有价值的人力资源战略控制体系，必须要强调以下工作:在人力资源理念中，企业组织通过对有关经营价值观和文化的表述，阐明如何对待人和看待人的价值;企业通过相关的人力资源管理政策,建立与人有关的经营和行动准则,并寻求企业成员对组织的理解;通过明确的人力资源战略，协调和推动变革，阐明重大经营问题;企业通过人力资源管理实践，进行战略所需角色的界定，以此指导成员的行为，并激发必要的与战略匹配的角色行为;企业通过人力资源管理流程，确定上述活动如何进行或执行。在这种控制体系中，受组织文化的价值理念的影响，组织成员会很好地了解什么是最重要的，组织需要及奖励的行为是什么样的。动态地看，企业组织专业化生产的规模扩张和效率的提高是一个知识和能力不断积累的过程。惯例化过程也就是企业组织共同知识的积累过程，在组织成员之间具有共享性，成为组织成员决策前提的重要组成部分，它往往以一种非正式的语言或符号体系来表达。通过惯例化环节，在企业战略形成与实施过程中，员工的行为与战略、组织文化和业务流程之间会不断地提升其一致性，从而使得企业保持高效运作。

　　

　　具体化环节即是把能反映人力资源管理理念的各项方针、政策及措施深入落实到企业各个部门的过程。在这个过程中，要关注国家相关制度的影响以及人力资源的不确定性特征。针对我国的国情，我们利用改编GREP莫型来进行企业人力资源战略控制。在分析G(治理结构）时，我们从股权结构（股权分布状态、股权性质）、动力机制（高层管理人员的薪酬设计问题）、权利分配机制（权力安排、决策权的分配等）三个角度进行。每一个角度又可以分解为若干个指标。如股权结构可分为国有股改进、内部员工股比例改进、外部战略投资的引进等指标，并且可以针对每一指标赋予其目标。依此类推，R(资源）可从资本资源、人力资源、品牌资源、客户资源、政府资源及文化资源等方面进行进一步的指标分解。在资源问题上主要关注企业的资源规模和企业的资源集聚能力两个问题。E(企业家）可从企业家、管理团队及后备队伍培养三个方面进行下一步的指标分解。P(产品与服务）可从行业选择、产品选择、竞争定位选择、竞争方式选择、内部管理流程五个方面来进行指标分解。人力资源部门的战略职责是对企业发展的支持，所以企业的一切人力资源管理活动都以完成GREP战略目标为基点。但人力资源本身又具有风险特征，因此，Bhatachaiya和Wihn出了人力资源战略管理的风险控制模型，即针对人力资源回报不确定性、人力资源体系的不确定性及人力资源成本不确定性，企业可分别通过提升员工对自我发展和学习的心理预期，并构建竞争性薪酬制度体系；契约式雇佣、轮岗和团队协作等;多样化薪酬支付、企业年金方案和制定绩效导向型激励来控制。有些风险管理办法在国内已经研究并受到人们的青睐。结合国情和人力资源本身的特征来进行控制，应该是适宜而恰当的。

　　

　　沉淀环节主要关注把深入落实到企业各个部门的做法(行为方式）制度化，从而使得人力资源战略控制能够适时反馈与调整并良性循环。蒂斯、皮萨洛和舒恩提出，动态能力是企业获得持续竞争优势的真正来源。动态能力的本质是企业如何面对不断变化的市场环境持续积累所需的新知识的能力。因此，人力资源战略控制的成效，通过企业绩效、人力资源的能力的提升，最终将体现在组织成员的共同价值观上，以及由其所形成的行为方式的沉淀与外显上。由于知识和能力具有惰性倾向，所以成功的企业会被创新的企业所替代。只有不断进行调整并反馈，人力资源战略控制体系才能有效运转。

　　

　　(二)体系的意义

　　

　　企业的成长是内生性的，主要表现为以知识和能力为基础的惯例依赖过程。在现有知识和能力基础上，持续的制度创新和知识创新是企业获得竞争优势的根本途径。杨瑞龙等人认为，我国企业改革和发展的关键是：围绕核心知识和能力的积累进行以治理结构和技术为中心的制度创新和知识创新。115因此，人力资源战略控制系统要以我国的国情为背景来进行设计。价值观念是对各种社会行为方式的一种取舍和价值判断，它离不开社会及其文化的影响。所以在具体化环节，引入了符合我国国情并被检验有效的GREP系统，对企业的各方面进行监控、整改、并落实到企业的各个部门，来达到控制目的。从而对企业的内外因素产生影响，并最终实现企业员工在价值观念方面的转变，以及由此而带来的企业员工在态度、认知和行为方面的持久性转变与动态适应能力。这样企业人力资源战略管理系统的动态能力就可以更好地转化为企业的竞争优势。

　　

　　中国人力资源战略控制体系注重了人力资源战略中各相关变量之间的相互作用及相互影响，使得整个人力资源管理体系既对外部环境与企业内部状况做出反应，又反过来塑造与影响外部环境与人力资源管理体系的状态与路径。它通过情感、认知等影响人力资源战略决策因素的研究，强调只有那些具有较强的动态能力的企业才能使其资源和能力随时间的变化而改变，不断抓住市场机会创造新的竞争优势。

　　

　　四、小结

　　

　　本文基于过程理论的人力资源战略控制体系，结合我国实际情况，构建了中国企业人力资源战略控制模型，并认为只有那些具有较强的动态能力的企业才能使其资源和能力随时间的变化而改变，不断抓住市场机会创造新的竞争优势。而动态能力正是通过惯例化、具体化、沉淀三个环节来得到的。

　　

　　在中国人力资源战略控制体系的探索中，还有一些不足之处：

　　

　　第一，对中国人力资源战略控制体系中的变量及其相互关联性，还需要进行实证研究来进一步验证。

　　

　　第二，GREP模型与人力资源不确定性相结合来研究人力资源战略控制，还需要对体系中战略控制指标进行进一步地探索并进行相应的实证研究。

本文链接：http://www.qk112.com/lwfw/guanlilunwen/renliziyuanlunwen/73491.html