试论建立保险业务流程标准化的实施路径

　　近年来，保险市场的竞争主体迅速增加，保险产品的同质化现象非常严重，市场竞争程度日趋激烈，且竞争手段主要为非理性的价格战，面对保险市场竞争的挑战，理性的保险公司和经营者必须把竞争策略放在客户服务优势和内部管理能力的提升上，必须通过建立保险业务流程标准化和计算机管理的途径来提升内部管理能力，只有这样才能在激烈的保险市场竞争中占有先机，才能保持持久的核心竞争优势。

　　一、保险公司内部管理的基本现状

　　一是现有的各项管理规定较为分散，有的一项工作有多种规定，有的工作又找不到相应的规定。二是现有的一些工作流程不合理或不全面，上下游环节之间缺乏有效的关联，导致存在冗余环节或管理脱节现象。三是流程标准化程度不高，清晰化程度不够，现有的很多规定对具体操作人员的指导性不强，大都只要求做什么，而没说明怎么做，加之操作人员变动频繁，由于缺乏标准去指导和约束，直接造成很多基础性工作的规范性逐渐削弱，操作比较随意，内控风险较大。四是资源共享度差，上下环节沟通不畅，很多规定只为个别经办人员所知，缺乏很好的资源共享机制，很多管理层下发的规定无法真正快速落实到具体操作人员，往往中途截留，直接带来沟通成本的增加和执行力的削弱。五是管理部门的管理方法单一，对上级的要求只是简单地上传下达，没有经过消化吸收后转化为具体岗位操作要求，也没有有效的反馈监督机制。六是许多关键性工作没有实行明晰的流程标准化管理，一些主要的考核指标没有可操作定性和完善的指标考核体系和标准。

　　二、保险业务流程标准化的涵义和作用

　　保险业务流程标准化就是把保险公司业务流程中重复出现的、常规性的管理业务流程，科学的规定其工作程序、方法和考核要求，制定为保险业务流程标准并固定下来，以作为保险业务管理的行动准则。实行保险业务流程标准化，对于提升保险公司管理水平和竞争力有着重要作用。一是有利于建立正常的管理秩序。有了业务流程标准，管理部门和人员都按照统一的程序和方法办事，相互协作配合，从而避免那种凭个人经验办事、一人一种做法、工作互不统一的混乱状况。二是有利于管理人员素质的提高。业务流程标准化，是对过去的管理业务工作经验进行科学总结。推行业务流程标准化，也就是把全体管理人员的水平提高到科学管理和现代化管理的水平。三是有利于定岗定编工作的开展。业务流程标准化后可以科学的对管理和操作员工的工作量加以计算，从而可以比较精确的配备岗位人员，避免人浮于事的情况。四是有利于实现管理现代化，为逐步推行计算机辅助管理创造了重要的前提条件。

　　三、保险业务流程标准化的实施步骤

　　一是坚持以客户为中心，以价值为导向，以人为本的原则，在现有流程基础上优化和创建新标准和新流程。同时要在创新思维，强化标准，优化流程，建设高效和操作性便捷的业务支持平台方面下苦功夫。二是建立流程标准化系统，首先建立承保，理赔和办公事务类流程标准化；其次建立财务、人力资源、客户服务、法律、信息技术等流程标准化。三是进行内外部调研和分析。通过对现有各岗位人员的逐一访谈和对现有制度文件的收集和整理，并用标准流程图的方法对现有工作进行流程梳理和展现，通过梳理收集目前所有工作的详细操作步骤、文件管理规定和流转表单等，为下一步工作打好基础。四是进行流程设计。邀请保险业内外部各层级人员对梳理出的流程进行讨论、优化和决策，主要着眼于减少流转环节、增加资源利用率和共享度、增加资源可控性等方面。重点通过对复杂流转环节的简化，对重复工作的合并。五是进行节点工作设计。细化流程中各岗位分工，为每个岗位的每项工作形成一套详细实用的岗位工作手册，主要内容包括作业指导书、规章制度、常用工具、各类定做报表和考核办法。六是开发保险业务流程管理系统，对最新的体系化流程进行展现。整个系统按照流程标准化的思路进行设计，通过完善的权限管理，每位员工登陆后首先出现相关的岗位，点击岗位后出现涉及的所有工作，点击每项工作后分别出现细化流程、作业指导、规章制度、常用工具和定制报表，分类点击后出现具体内容供查阅，此外还通过全文搜索，最新文章等功能实现最方便的使用。七是根据确立的各岗位量化考核要求，开发相关的监控程序，为岗位的量化管理和考核提供依据。

　　四、强化保险业务流程标准化的刚性执行

　　一是对全员进行《流程标准化实施办法》的动员和培训，从组织保障、实施计划、实施要求，后续维护和考核监督等方面明确流程标准化实施的各项工作和责任人。二是为保证流程标准化管理系统的维护更新，对管理部门也提出很高的流程维护要求，在下发任何管理规定时，必须将引起流程管理系统中相关岗位工作的变动情况提交流程工作小组进行维护。三是为强化流程标准化执行到位，制定《流程标准化考核办法和评分细则》，将业务流程标准化工作与工作业绩考核挂钩，引入目标管理理念，将考核结果纳入各管理部门和岗位的KPI考核之中，奖罚分明，确保流程标准化工作执行到位。

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