中小企业人才流失分析与对策研究

　　一、研究的背景

　　科技型中小企业是我国改革开放的产物，由一批科技人员率先创办。近年来我国科技型中小企业的技术创新活动逐步活跃，在技术进步和机制创新中发挥着日益突出的作用。科技型中小企业作为技术创新和产业化载体中最为活跃的因素，在将科技资源迅速高效地转变为社会生产力，发展高新技术产业，优化产业结构，大力弘扬创业精神文化，创造新的就业机会等方面做出了积极贡献，己成为国家自主创新体系的重要组成部分。

　　随着时代的发展，科学的进步，在知识经济时代企业的经营发展中，人力已经成为企业确立竞争优势、把握发展机遇的关键因素。科技型中小企业是典型的知识密集型企业，这一特性决定了知识型员工是企业生存和发展的支柱，也是企业核心竞争力所在。然而，当前我国科技型中小企业的人力资源管理现状却不容乐观，人才流失问题严峻。据调查表明，人才缺乏己成为科技型中小企业目前遇到的最主要困难。

　　科技型中小企业在人力资源管理上存在着诸如机制不健全、管理不规范、观念落后等一系列问题，这一系列问题的存在成为了科技型中小企业留不住人才的症结。为了适应激烈的市场竞争，保持宝贵的人力资源，促进科技型中小企业的良胜、健康发展，必须对企业人力资源的特点及管理上所存在的问题有明确的认识，并以现代先进的人力资源管理理念为指导，进行改革和创新。本文将结合以上背景，探讨科技型中小企业的人才流失问题。

　　二、中小科技型企业人才概念及需求特点

　　（一）人才概念

　　人才，就是指为社会发展和人类进步进行了创造性劳动，在某一领域、某一行业或某一工作上做出较大贡献的人。中小科技型企业与一般的中小企业相比，在人才管理问题上具有其独特性，而引起这些独特性的主要原因主要在于中小科技型企业的员工一般都受过高等教育，素质较高，“知识型员工”是企业员工的主体。知识型员工是指具有从事生产、创意、扩展和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值，创造财富时用脑多于用手的员工。知识型员工工作的性质和个性特征都有别于一般的人力资源开发与管理，其独特性主要体现在以下几个方面。

　　（二）需求特点

　　1.受过良好的教育，知识层次高

　　知识型员工所从事的工作是运用知识和技术进行创新和开发，客观上要求员工必须掌握相关工作的知识与技能。他们一般接受过良好的教育，知识层次较高，拥有某一领域的专业技术或特长。同时他们具有较强的学习和不断创新有用知识的能力，这也决定了他们的可替代程度低，并且不易被更先进的技术型物质取代。按照国家科技部在《中小科技型企业技术创新基金申请须知》中的规定，具有大专以上学历的科技人员占职工总数的比例应超过30%.

　　2.较强的自主性和创造性

　　知识型员工在心理需求、价值观念、工作方式等方面与传统的员工存在很大区别。他们有非常明确的奋斗目标，到企业工作，工资只是他们追求物质需求的基础保障，但他们更在意自身价值的实现。他们倾向于愉快的人际关系、宽松的工作环境、灵活的工作方式，强调自我管理和自我引导，渴望不断学习，信息共享，知识更新。知识型员工从事的是创造性工作，不是简单的重复性的工作，不同于体力劳动，也不同于行政事务性的日常丁作，而是依靠自己的知识察赋和灵感，提出新问题，解决新问题。

　　3.工作成果难以测量

　　知识型员工的工作，极大程度上依赖于自身的智力投入，他们从事的是脑力劳动，具有相对较高的创造性和创新性。脑力劳动往往是无形的，可能发生在任何时间、任何场合，其工作没有确定的流程和步骤，固定的劳动规则并不存在，劳动过程无法监控。而且，其工作往往不是独立完成，需要组建团队集体完成，这些都给衡量个人绩效带来了困难。

　　4.成就性明显

　　与一般员工相比，知识型员工更注重自我价值的实现与可持续发展能力，经常更新知识、接受具有挑战性的工作，强烈期望得到企业的承认和尊重，需要在工作上并不满足于被动地完成任务，而是尽力追求完美的结果，希望得到更多的事业发展的机会。

　　5.流动意愿强

　　知识型员工追求个性的张扬和自我价值的实现，不愿屈服于传统势力、权威。由于他们所拥有的特殊生产资源，往往在人才市场上占据一定的优势，这也造成了他们对企业的依赖程度相对较低。因此，当目前的工作收入预期不理想、无法给他们提供充足的发展空间或学习进步的机遇时，他们会倾向于流动到其他工作单位。

　　6.员工队伍年轻化，具有一定的工作经验

　　中小科技型企业融合了科技型企业和中小企业在选才上的特性：科技型企业专注于知识的应用和创新，技术的研发要求具备充沛的体力和活跃的思维。因此，在人才招聘上倾向于年轻化，而中小企业出于经营规模、成本等因素的考虑，不愿在人才培训上过多投资，因此具有一定工作经验的求职者更容易获得青睐。

　　三、现行中小科技型企业人才流失存在的问题

　　（一）企业稳定性低

　　中小企业相对于大企业来说，他们的产品单一、市场狭小，在资产规模、市场影响力、产品占有率、资金充足率方面都处于劣势。企业由于投资决策、资金短缺等原因而导致企业破产的市场风险比大企业高，企业员工对企业的稳定性预期差。在风险性较大的中小企业工作要面临比在大企业发展相对更大的风险。因而，企业员工往往要求提供比大企业更加丰厚的现期物质补偿，而中小企业由于处在创业期或是规模高速扩张的资金饥渴阶段，又很难提供比大企业更有吸收力的薪酬和完善的福利体系来对这种风险予以补偿。从而，造成中小企业面对不是难以吸收到人才，就是被短期高薪招聘来的人才在企业经营面临困难时又迅速流失的窘境。掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职，更可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的外泄。一旦发生这种情况，带给企业的损失将是极大的，尤其是当这些核心人才“跳槽”到竞争对手的企业或另起炉灶时，原来的企业将面临严峻的竞争压力。

　　（二）人才观念落后

　　企业经营者缺乏动态的科学人才观和正确的用人之道。这表现在：

　　1.对人才的认定仍然停留在人才等于学历或是工作经验、计算机加英语的阶段上。不管招聘什么岗位，不是一概要求高学历，就是对计算机和外语水平要求过高。对企业需求人才种类和层次的多样性认识不够。

　　2.不能根据企业的发展阶段动态地选择合适的人才，忽略企业发展的层次性和人才的层次性相匹配的原则。不切实际地在企业尚处于发展的初期阶段，便把企业人才需求的对象锁定在社会极为稀少的“高层次人才”,对周围众多完全可以胜任中小企业在此阶段发展需求的人才“视而不见、目中无人”.结果，往往是大批适合中小企业阶段性发展的人才大量流失。

　　3.在企业人才的使用过程中，对企业人才存在不切实际的期望，认为一旦聘用了某人，便要求他立即给企业带来可见的效益，而不考虑人才发挥其才干的缓冲期。如果引进的人才没能达到中小企业“短、平、快”的盈利目的，其结果不是被长期忽视就是被辞退。从而，造成企业内现有人才人人自危、各思出路；而企业外的人才，则避而不进。

　　（三）企业文化缺乏

　　许多中小企业对企业文化在凝聚、协调企业员工共同价值观念，建立对企业的认同感、培育员工的企业荣誉感等方面所具有的强大功能缺乏深刻的认识。企业领导只关注企业人才的工作条件、生活设施等物质硬环境建设，对企业文化、，企业精神等内在的“软环境”建设则重视不够。由于企业文化的缺乏，企业员工缺失工作的社会荣誉感和内心的认同感，在情感上难以找到安全和归宿感，对企业的事业缺乏内心的热爱，更谈不上主动性和创造性的发挥。因为，只有当一个企业所有的成员都深信他所从事的事业具有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们才会充满激情、积极创造，才会最大限度地发挥自己的潜能。一个缺乏企业文化的企业对其员工而言，不过是其借以谋生的地方，而不是其帮助他实现自身价值、满足各种情感需要的集体。在这种企业软环境下，企业人才无法真正融入到这些中小企业的发展事业中去。成为企业中不稳定的人才流，一旦这些企业的物质诱惑不复存在或是人才的需求层次提高时，他们就立即流失。从而，使中小企业难以建立一支稳定的人才队伍。

　　（四）激励方式单一

　　企业人才在企业发展过程中的使用效率和效果如何，虽是许多复杂因素祸合作用的结果，但为他们提供科学、完善的激励制度，无疑是具有决定性的重要因素。中小企业由于受国家政策、企业规模、领导素质、企业习惯等因素的影响，在激励机制和激励手段上与大企业相比，缺乏竞争力。主要表现为：

　　1.忽视企业人才激励的层次性、多样性。把企业物质激励当成企业员工在企业工作的惟一驱动力，而精神激励对企业员工则是可有可无的事情。企业只需要提供符合社会平均水平的物质激励，人才就可以留住。

　　2.企业只注重人才的短期激励，对建立服务年限休假制、提供养老保险及其它社保、根据服务年限给予年功工资、提供住房等长期激励机制的建立不重视。

　　3.即便是在企业物质激励手段上，也缺乏系统性和多样性，在报酬形式上，大多采用底薪十奖金的“万能，报酬方式。年薪、股票期权、利润分成等物质激励方式应用较少。由于未建立科学合理的激励机制，没能为核心人才提供富有刺激的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了他们的工作积极性。还有些企业赋予他们的工作的挑战性不够，即使有高额的薪酬，也难留住一些更注重自我提高和价值实现的人才。

　　（五）管理水平低下

　　由于中小企业建立的时间相对较短、产品单一、流程简单，企业管理者往往更重视产品的市场开拓和技术的改进，对企业整体管理体系的建立重视不够。使中小企业的管理水平普遍不高，即便在国有的中小企业中也是如此。主要表现为：

　　1.企业决策缺乏民主性、科学性和系统性，制度随意性很大或是有制度也不执行。

　　2.没有健全的职能部门，或者部门健全但发挥不了作用。

　　3.家庭式管理占有很大比重。尤其是民营中小企业老板从维护个人和家庭利益出发，在企业的高级职位上只安排具有血缘关系的亲人。许多国有中小企业的管理也存在这种家族化的趋势。导致企业管理水平长期低下，向现代企业管理体系发展进程缓慢。企业人才常常感到难以行使职权，无法发挥作用，打工心态日益严重，”合则留，不合则去“成为普遍的选择。

　　在这种情况下，人才不可能对企业有很高的忠诚感，频繁跳槽在所难免。

　　另外，企业领导缺乏人格魅力，不能对企业人才形成一种超物质的吸引力，也不能长久地形成以企业领导为核心、以企业长期发展为目标的紧密人才层。形成的，只是以当期产品经营为核心的松散人才聚合态。

　　四、现行中小科技型企业人才流失问题的解决对策（一）人才开发

　　1.引进人才

　　引进人才的主要方式有定向引进和公开招聘。定向引进是指”从国内、国外企业或科研机构、高等院校、设计院所，引进企业所需的各种专家和高级技师。“公开招聘人才是指企业根据自身发展的需求，通过各种媒体，包括：广播、电视、书、报、杂志、因特网等等公开向社会（国内、国外）招聘。论文格式对于企业，可选的人才范围宽裕，可在众多的应聘者中择优录用；对于应聘者来说，他可以选择适合自己专业的企业，施能展才；对社会，人才资源能得到合理配置。

　　2.培养人才

　　中小科技型企业要重视员工的个性成长和事业发展，知识型员工来到组织中的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求自身价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，企业除了为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还要健全人才培训机制，应将培训与发展作为一种内在激励措施。定期向人才提供培训一方面可以提高人才的技能，满足人才自我挑战和发展的需要；另外可以提高组织绩效，培养人才献身精神，减少离职的可能。因此，中小科技型企业应将培训与员工的职业生涯相结合，在员工不同的职业发展阶段实施相配套的培训方案，建立科学严谨的人力资源培训和开发体系：

　　（1）进行高质量的培训需求分析，培训能达到预期目标，用最小的培训成本来达到最大的培训效用。培训需求分析包括组织需求分析、工作需求分析和个人需求分析三个方面。

　　（2）培训设计和实施。在需求分析的基础上，针对不同类型人才，合理确定培训对象和培训内容，制定培训计划。重点培训的内容包括沟通技能、授权、团队建设和目标管理。

　　（3）培训应与职业生涯发展计划相联系，中小科技型企业应掌握人才现有的知识技能与目标方向，并切实根据其职业生涯发展计划的内容来确定各阶段的培训时间和培训内容。同时，对他们培训的内容、目的、阶段、结果做出详细的规划，避免无效的培训。四是进行及时的效果评估与跟踪反馈。

　　实施人才战略，必须注重人才的培养。在培养的目标上，要在抓好当前急需人才培养的同时，着眼于应对信息社会化、经济全球化以及中国加入WTO后国际、国内的新形势，尽快培养一批能够与国际接轨的、懂得高新技术和先进管理经验、懂得国际惯例的高层次人才；在培养的内容上，要着力在更新知识的培训上下工夫，重点抓好知识经济、现代行政和经营管理、计算机应用、外语等新理论、新技术、新方法的培训，尽快提高专业技术队伍的创新能力和创造能力；在培养方式上，应尽快建立和完善政府调控、行业指导、单位自主、个人自觉的继续教育运行机制和终身学习体系，突出单位和个人的主体地位，使人才的培养由政府走向市场机制推动，由行政推动走向利益驱动。

　　培养人才可沿自主培养和定向培养两大途径进行。自主培养是企业根据发展规划对各方面人才的需要，有针对性地采用多种形式培养人才。定向培养是企业没有培养所需人才的条件，与有关院校（国内、外）或公司签订定向培养合同，委托他们代培。

　　（二）优化人才结构

　　企业是人才结合的有机整体。在任何一个企业内部，为使企业正常运转，实现企业的经营目标，必须根据社会需求、企业的定位和发展方向不断充实人才，不断进行人才结构的调整；使企业能够将所需的各种人才，按照企业运营和发展的要求有机地联合成一个整体，保障企业经营目标的实现。

　　企业是将其有型产品或无型产品，在生产和服务的过程中创造企业效益的，在这个过程中企业需要不同专业职能、不同年龄、不同才能的人才；在管理、科研、生产和市场开拓销售等个方面均需要一定数量的人才。这种人才不同的组合在企业不同的发展阶段和时期均有不同的实际要求，需要在发展中不断调整和优化。

　　人才结构调整和优化是非常系统、具体、细致的工作。人才的总量与分量万存量与增量，人才的产业、行业、地域结构，人才的专业、能级、知识结构等，无一不在调整和动态优化之列。每个单位或组织内部，都有人才结构的调整和动态优化问题。

　　1.企业人才层次、职能结构优化

　　管理团队是企业发展的决定性因素。一般企业的管理团队是呈金字塔形状的，越高级的专业管理人员越少，这样自然要求企业的高、中、初级人才需要有合理的比例。越向上越要求人才具有准确的决策能力，越需要明确统一的指导思想，不能在企业的高层出现决策性分歧，使企业的发展出现方向性问题；中层专业人才是企业的脊梁，相当于大海中万吨巨轮的钢铁骨架，需要有相对多的中层专业人才支撑起了企业；初级专业管理人员时刻站在市场的最前端，与企业其它人才构成了企业的发展基础，因为这些人才将完整覆盖企业经营范围的方方面面，所需求的数量将更多。这构成了企业人才职能结构的基本比例。具体到一个企业，其人才的职能将依企业所在行业和企业发展阶段不同而不同。

　　2.企业人才学科、智能结构优化

　　从管理到科研，从生产到销售，企业需要各种专业特长的人才，这种不同学科、不同知识背景的人才构成了企业发展的源动力，这种需求是持续且长远的，所以，企业必须依其行业特征，合理安排管理、科研、生产和销售人员的比例。根据市场需求合理调整人才专业结构，适应企业健康稳定发展的需要。这种人才的学科结构比例决不是一成不变的，同样受社会经济、市场状况和企业发展水平的极大影响。从发展的角度来看，服务将是永恒的主题，所以随着服务意识的不断增强，企业对客户服务人才的需求和其比例都将会受到重视。在一个企业中，并不要求领导班子的每个成员都是高智能的，每个成员都发挥各自的强项，使整个领导班子的优势能够互补，而且管理团队稳定，才能带领企业在竞争中赢得发展。

　　（三）人才的合理使用

　　发现人才，还要正确使用人才。中小科技型企业通过实行差额竞聘，促使优秀人才脱颖而出；实行定标择聘，确保公司经营目标的实现；实行公开招聘，通过市场解决企业紧缺人才；对于急缺的经营管理者，打破单位和地域等界限，面向国内、甚至国际人才市场进行公开招聘。实行硬性淘汰，切实解决”能上能下“的问题；实行任前公示制度，增强任用工作的透明度。

　　1.任人唯贤

　　”德才‘兼备“的用人标准是任人唯贤的具体体现，绝不能任人唯亲或者只用比自己能力低的人。中小科技型企业在人才的选拔与任用方面一定要摒弃狭隘的本位主义思想，提供一个公平合理的机制，让真正有才华并且具备优秀品质的人才走上管理岗位。大胆使用人才还必须强化大局观念，强化以国家、集体、单位事业发展为生命的观念，使所用之人是企业可持续发展的有用人才。

　　2.岗位轮换

　　岗位轮换的作用：

　　（1）消除误解，增进理解。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。轮换也有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。另外，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。

　　（2）多岗锻炼，培养人才。企业要培养出能够独挡一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。

　　（3）消除不满，激励员工。适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，而且也会让人感到领导对自己的重视，感受到领导是在有意识地全面培训自己，因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。这种方法既能调动人才的积极性，又能发现有发展潜力的人才。

　　（4）避免僵化，利于创新。长期从事于某一项工作的人，不论原来多么富有创造性，但是在经过时间的消磨后，都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，有时甚至还会出现推诿扯皮的现象。企业通过定期进行岗位轮换，能促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性。

　　（5）适时轮岗，防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。

　　3.适才适用

　　长期以来，由于我国实行的是计划经济，人才也像物质、货币等生产要素一样进行统一分配，人才不但没能成为重要的资本，反而成了单位的负担，人才浪费现象十分严重。据中国科协对全国21个省市的有关调查显示：国有大中型企业的专业技术人员中有64.1%作用发挥不到50%,总体人才浪费52,3%,全国大约有494.4万专业技术人员目前处于闲置或在职待业状态。

　　人才各有特点，各有所长，各有所短。用人一定要用其长，避其短，不能要求人才的性格、爱好、才能、气质样样都合领导的心意。在工作中，要给人才创造一个用武之地，宽松环境，使人才能锋其锐利，真正起到一夫把关万夫莫开的作用。要给人才锻炼的机会，显露本领的时间。

　　（四）稳定人才

　　随着我国改革的深入，户籍制度开始放松，福利分房制度也逐步被取消，以前企业靠户口、分房等留人的政策早已失去了引力。加入WTO以后，国外资本将大量涌入，跨国集团将实行人才本地化的发展战略，降低生产成本，正在加大寻求国内人才，人才竞争的局面愈发激烈，因此，留住人才应提到战略的高度。

　　1.薪水留人

　　薪酬有狭义和广义之分，从狭义角度来看，薪酬是指个人获得工资、奖金以及其他金钱或实物形式支付的劳动报酬。广义薪酬包括经济性支付和非经济性支付，其中经济性支付又分为直接货币性支付和间接货币性支付，而非经济性支付主要包括发展，如晋升、能力提升和学习机会，以及工作环境，如认可、荣誉、氛围、文化等。无论是狭义还是广义的界定，薪酬是劳动成果的体现，关系到企业员工的工作满意度和工作积极性；薪酬是成本意识的体现，关系到企业的经济效益和战略目标的实现；薪酬更是个人和组织价值的体现，关系到社会的稳定与发展。根据美国行为科学家亚当斯提出的公平理论，人们不仅关心自己获得的绝对报酬，也关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系，即人们要将自己获得的”报酬“（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的”投入“（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作比较，只有相等时他才认为公平。

　　2.满足人才多样性的需求

　　人的需求具有多样性，当物质需求得到满足之后，升迁的机会、发展空间、受人尊重、关系和谐、职业机会、公平程度等等，成为影响人才流动的非常重要的因素。因此，要根据人才更高层次的需求，形成一条顺畅的升迁渠道，让那些工作卓有成效的人有及时升迁的机会；创造一个很好、和谐的人际关系环境，上下级之间、同级之间尽可能地形成一个团结互助的整体；指导人才制定自己职业生涯发展计划，并使之与单位的发展目标相结合，让个人的发展与单位紧密联系在一起，从而留住人才。

　　结束语

　　随着宏观经济环境的改善，科技型中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，科技型中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说”重视人才，以人为本“的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，并在实际中不断改进、完善。[BuHui\Com]

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