AL公司薪酬激励

　　一、绪论

　　（一）研究背景

　　AL公司是六安市大型专业汽车服务公司之一，外部环境不仅给AL公司带来了发展的机遇，同时也对其提出了更高的要求。竞争日益加剧的汽车服务市场与汽车服务人才增长缓慢的矛盾己成为AL公司发展中的突出问题。汽车服务专业人才尤其是优秀的管理人才、销售人才、专业技术人才等将成更为稀缺的资源。AL公司经过17年的发展，逐渐由单一的汽配销售发展到了汽车整车销售、配件供应、维修服务等综合服务公司，业务水平和管理水平有了飞跃性的提高。但是，近几年人员流动较为频繁，尤其是管理岗位人员的流出，影响了其原有业务的正常开展，无形中增加了人事成本。如何保持自身的市场竞争力，实现公司的可持续发展，如何留住人才，用好人才，无疑成为公司必须仔细筹划的日常工作之一。良好的人才成长和工作环境，合理的具有激励机制的薪酬制度，职务升降制度在吸引人才和稳定人才方面发挥着重要作用。在特定的历史条件下，进行薪酬激励的研究已成为AL公司的迫切性要求。

　　论文针对目前AL公司薪酬激励中存在的问题，根据公司外部环境对薪酬管理的要求，设计科学、有效并能够满足AL公司自身发展的薪酬激励，从而提高公司自身竞争力，抓住发展机遇，保证其持续、高效、健康地发展。

　　（二）薪酬的功能

　　一个有效的薪酬体系要达到其目的，在设计时必须考虑该体系应充分发挥好以下功能：

　　1.补偿功能。劳动是员工脑力与体力的支出，员工在劳动过程中脑力与体力的消耗必须得到补偿，劳动才能得以继续。

　　2.激励功能。薪酬是一项影响员工工作态度、工作方式和组织业绩的重要因素，AL公司的薪酬决策和员工得到薪酬的方式将影响员工的工作质量、对客户需求的关注程度及学习新技能的积极性。

　　3.调节功能。薪酬的调节功能主要表现在两个方面，即劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整，即对社会具有劳动力资源的再配置功能。

　　4.效益功能。薪酬对AL公司来说首先是一项费用，它更是资本金投入的特定形式，可以为AL公司带来预期大于成本的收益，对AL公司具有保值增值的功能。

　　（三）薪酬管理

　　1.薪酬管理的定义。薪酬管理，是经营管理者在组织战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、发入水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考虑较少，其着眼点在物质报酬。现代薪酬管理理论发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人，体现了人本主义思想，更加全面地阐释了薪酬的概念。

　　2.薪酬管理的目标薪酬管理的目标是根据组织战略而确定的，具体来讲包括以下三个方面：

　　（1）建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才。

　　（2）激发员工的工作积极性和热情，创造高绩效。

　　（3）努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调，实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置。

　　3.薪酬管理政策

　　所谓薪酬政策，就是经营者对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是组织在员工薪酬管理上所采取的方针政策。其主要内容有：

　　（1）确定薪酬成本投入策略；

　　（2）根据组织的自身情况选择合理的薪酬制度；
   
    （3）确定组织的工资结构以及工资水平。

　　二、AL公司现有薪酬状况

　　（一）公司简介

　　AL公司设有综合管理办公室、财务部、行政部、维修部、业务拓展部等五个职能部门。公司现有员工180人，其构成情况如下：

　　正式职工136人，外聘职工35人，返聘职工5人，临时职工4人。其人员按类别分，一线生产工人105人，二线保障人员44人，管理人员31人；从文化层次上来看，本科及本科以上38人，专科67人，中专、高中和技校60人，初中及以下15人；从年龄结构来看，AL公司拥有50岁以上员工4人，40到49岁29人，30到39岁63人，30岁以下84人。总体上看，由于公司的主要任务是汽车修配，所以一线工人占了总人数的58%,中等教育水平的人员占了57%,也正因为这样，文化水平总体来看相对较低，其中硕士和本科人员都在管理岗位和技术部门。

　　（二）公司现有薪酬激励状况

　　1.经营者薪酬激励状况

　　AL公司经营者目前实行的薪酬模式是年薪制，年薪制是指以公司的一个生产经营周期（通常为一年）为单位，来确定有关人员在这个周期内的基本报酬，并在该周期结束时根据公司的实际经营成果向有关人员发放浮动收入的一种薪酬模式，当然，公司的期末经营成果和有关人员可能获得的浮动报酬之间的关系应该在期初就明确下来。我国国有公司经营者的年薪制最早在深圳推行，目前这种薪酬模式已推广到全国大部分地区，但各个地区或公司在具体实施年薪制时，在薪酬的组成上存在着一些差别。

　　目前AL公司经营者的年薪模式采用的是一揽子年薪模式。它是指公司在公司年初和年薪支付对象约定具体的经营目标，当年度结束时，如果实现了年初约定的经营目标，则向其支付约定的固定数量的报酬，而不区分年薪的各个组成部分，否则，经营者只能和其他员工一样领取固定的岗位工资。AL公司年薪支付的对象现在只限于4个总经理，年薪总额48万元，每月发放3000元用来维持其日常开支，其余部分根据经营指标是否实现在年底统一结算。论文格式

　　2.职能部门薪酬现状

　　AL公司职能部门目前实行的薪酬模式是岗位等级工资制，岗位等级工资制是按照工人在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。它是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬，其特点表现在以下几个方面：

　　（1）按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准；（2）员工要提高工资等级，只能到高一级岗位工作；（3）员工要上岗工作必须达到岗位既定的要求。

　　目前AL公司职能部门实行的是一岗一薪制。适用对象是除去实行年薪制的四位总经理和接待服务人员以外的所有人员。这些人员分为32个岗位，根据各岗位的职责和特点，分为3个薪等，薪等内不分等级，统一薪资。

　　3.接待服务部门薪酬现状

　　AL公司接待服务人员目前实行的薪酬模式是提成工资制。提成工资制是公司实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在公司和职工之间按不同比例分成。它有创值提成、除本分成、“保本开支，见利分成”等形式。实行此制度的三要素一是确定适当的提成指标；二是确定适当的提成方式，主要有全额提成和超额提成两种形式；三是确定合理的提成比例，有固定提成比例和分档累进或累退的提成率两种比例方式。

　　目前AL公司接待服务人员的提成工资制重要有两种模式：一种是员工的个人薪酬完全根据其业绩（通常是销售额或业务利润）按一定的比例来提成，.即所谓的纯佣金制。另一种是由基本工资加上业绩提成奖金，即所谓的基薪加提成制。基本工资一般是员工维持基本生活的最低保障，但同时也是对员工人力资本的实际肯定；业绩提成奖金则是根据员工个人实际完成的业绩来提取的奖励。

　　AL公司的售后服务部人员的薪酬与其余员工不太一样。售后服务部员工分为三部分，分别是接待人员、维修人员、备件人员。接待人员的薪酬组成是每月底薪加提成，底薪主管级是800元，普通员工600元，然后提成是按接待维修车辆的数量来计算。维修人员则是底薪加工时费，工时费的多少和长短因厂家车辆的不同而有所不同，备件人员则是底薪加备件出库额提成，底薪主管1000元，备件员800元。备件出库额提成是根据本月备件使用、销售金额按一定比例提成。售后部经理的薪酬是1500元底薪，再按整个部门当月实现的利润从中按比例提取奖金。

　　二、AL公司薪酬激励中存在的问题

　　（一）薪酬的激励性差

　　从公司的薪酬水平来看，对于外部的人员还是具有一定吸引力的，但由于公司的人员己经是公司内部的人，在只进不出的体制下，在和系统内其他单位比较的情况下，他们超过一半的人认为公司的薪酬制度对人才的吸引性不足。AL公司的原有的薪酬激励赏罚不分明，没有合理的分配标准，缺乏规范化、定量化的员工绩效考核激励。尽管该公司在绩效考核中制定了目标考核制度，但由于执行不到位，实际上还是沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使公司的激励缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕公司的战略与目标开展工作。这样导致公司的各类人员的工作积极性丧失，工作没有热情。从AL公司的现实情况来看，该公司实行的分配方式仍然比较单一，长期激励不足，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够。尽管公司的薪酬水平高于市场的水平，但员工们仍然觉得薪酬对他们的激励性不足，也使得公司的人员对公司没有认同感，缺乏工作热情和动力。经过调查，在该公司中，高层管理人员对薪资基本满意，但是缺乏动力。因为公司业绩好，高层管理人员不会因此获得高收入，另一方面，公司的业绩差，高层管理人员的收入也不低。

　　这样的机制必然导致公司的高层管理人员缺乏提高工作业绩的积极性，使得目前的薪酬激励对高层管理人员的长期激励不足，没有使公司与高层管理人员建立起利益共享的机制，很难使高层管理人员为公司长远利益着想。

　　（二）福利制度效果不明显

　　公司实际上为员工提供了很多福利，但是员工对福利政策满意的不多。实际上长期以来，公司为员工提供和很多隐性的福利，比如公费医疗（报销80%-85%）、免费的单身宿舍、免费供暖、免费停车、经济适用房等等。但对员工来说，这些看不见、摸不着或者视为理所当然。而这些对公司来说，福利日益成为一项庞大的开支。最终，公司的福利投入很多，但却没有给公司带来相应的价值—-激励和留住员工。原因在于公司没有考虑员工的需求，没有为员工提供可选择的福利项目，统统都是一样的福利，降低了员工对福利的价值感受。

　　（三）奖金缺乏公平性

　　AL公司的奖金分配过程是不透明的，基本上是在年终的时候由领导“拍脑门”想出来的。尽管调查问卷里没有调查这方面，还是有员工用文字的方式提出这个问题。问题的根源还是在于没有建立科学的考核机制，导致公司在年终时分配奖金的时候，没有客观的依据，只能凭着主观印象和判断去决策了。总的来看，AL公司原有的薪酬激励为员工提供了较高的薪资水平和良好的福利，但薪酬满意度调查的结果却显示员工的满意度较低。从上述问题来看，公司的薪酬激励在公平性、激励性、工资制度、福利设计和奖金分配上存在问题。笔者分析认为问题的根源在于原来的薪酬激励不够科学、合理。它没有兼顾效率和公平，薪酬结构和水平单一死板，管理的体制比较落后，最终造成“大锅饭”现象、公司“费力却不讨好”的局面。为了解决上述问题，改变这种现象，笔者依据相关理论结合公司的实际问题，提出以下薪酬改革的方案。

　　三、AL公司薪酬激励的创新设计

　　（一）改变工资结构，增强薪酬的激励性

　　本文设计的固定工资结构采用“宽幅薪酬结构”.所谓“宽幅薪酬结构”,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别。

　　本文设计的固定工资结构采用“宽幅薪酬结构”.所谓“宽幅薪酬结构”,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。AL公司采用的“宽幅薪酬结构”具有以下四方面特点：

　　1.打破了AL公司现存薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于提高效率以及创造学习型的公司文化，同时有助于AL公司保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

　　2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在AL公司现存等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职称、职务的提升，而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在公司中没有出现职位的空缺或者没有机会获得较高的职称，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽幅薪酬结构下，即使是在同一个薪酬宽带内，AL公司将为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升、为了考职称而忽视工作本身等方面的问题，而只要注意发展AL公司所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

　　3.培育AL公司员工跨职能成长和开发。在AL公司现存的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位以及职称严格挂钩。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽幅薪酬结构下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是完全由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

　　4.提升AL公司的核心竞争优势和整体绩效。在宽幅薪酬结构中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高公司适应外部环境的能力。

　　结合AL公司的现状，本文采用三个系列以便于薪酬激励的统一，即管理系列，技术系列和工人系列。

　　（二）实施弹性福利制度，增强福利效果

　　1.规划福利项目以及给付方式

　　AL公司在设计弹性福利制度时，必须先搞清楚福利最大的受益人-员工，最需要什么样的福利项目？固定项目有哪些？弹性项目又有哪些？这些都是福利委员会首先要决定的。在给付方式上，借鉴弹性福利制度分成金额和点数两种方式，而点数制可以更好的激励员工，所以一般AL公司多采用此法。

　　2.确定弹性福利支出比例

　　AL公司在确定福利项目后，必须明确固定项目和弹性项目的比例。一般的做法是：国家法定的福利项目为固定项目；而其他福利应根据AL公司特点及员工特点定位为弹性项目。弹性项目的比例一般占福利项目的80%左右。

　　3.选择福利点数衡量指标

　　由于福利点数和员工的切身利益相关。这里就涉及到AL公司的福利项目是作为一种普遍的项目，还是针对特殊群体的项目。衍生到实际操作中，AL公司如果坚持公平的原则，这时的福利项目就是AL公司所有员工都可以享受的，每个员工有相同的福利基础点数；AL公司可以坚持激励的原则，通过职位、绩效等等衡量每个员工的附加福利点数。

　　（三）合理分配，增强奖金的公平性

　　1.奖金额度的确定

　　奖金作为激励，不能不考虑它的激励力度。所谓力度，说白了就是奖金额度。激励者至少应了解被激励者在每个时期的期望值，以致所给与的实际值能否足以促发起激励对象的兴趣与行为。笔者认为，奖金额度应与AL公司的效益相同步，应与职工的人均收入大致成比例，即可为人均收入的20%-50%.但奖金比例低于20%时，会觉得没劲；高于50%以上，那也不是补充形式了。过高的奖额也会导致职工积极性的脆弱，因为附加报酬的增大意味着风险部分增大，同时影响AL公司的积累与发展。

　　2.明确奖金发放标准。

　　奖金的发放能否激励职工的工作热情，一个重要因素是职工是否认可奖金发放标准。标准合理，就会心情舒畅，干劲倍增；反之，就会牢骚满腹，怨气冲天，严重挫伤其积极性。根据AL公司奖金发放所作的调查和分析，要使广大职工对奖金分配产生公平合理感，必须做到统一两个认识，坚持一项原则。即：第一，对奖金发放公平标准统一认识。怎样才算公平？不同的人有不同的衡量标准。只有根据劳动者的贡献大小，实行差额较大的补偿，才会使职工产生真正意义上的公平感，并以此激发起职工的工作热情。第二，对贡献评价尺度统一认识。如前所述，奖金是从超额劳动中产生出来的，因此奖金的计量发放依据应是超额劳动量，凡那些并非直接依靠职工劳动完成的工作或直接属于职工职责的任务，都不应计入奖金发放范围。第三，坚持公正、公开原则。所谓公正，就是按照奖金发放标准办事，对职工无亲疏之分，一视同仁。所谓公开，就是提高分配的透明度，让职工充分认识，奖，为何而奖？

　　3.如何搞好奖金分配

　　奖金能否起到应有的期望作用，关键在于如何对于奖金的分配。笔者认为应该制订合理的分配方案，总的要求包括：提出明确的考核目标。奖金分配应体现责、权、利的统一。奖金分配要拉开档次，不搞平均主义。笔者认为，凡是能实行定额考核的岗位应尽力实行定额制，好让数据说话，反映差别；对于那些难以量值化的岗位，则从其任务轻重，技能高低，工作效率与效益，负责程度等方面入手进行考评比较，以甄别优劣，拉开档次。有必要实施一定的倾斜。由于各生产（工作）岗位客观上存在诸如劳动强度、环境条件、技能要求、风险责任等差异，为弥补因差异而潜在的报酬上的不合理性，在奖金分配中有必要实施一定的倾斜。

　　奖金分配方案出台后，通常要交付职工代表大会讨论，求其完善。对实施过程中暴露的问题，加以分析总结。随着激励对象需求的变化，分配方案也有一个适应这一需求变化的完善过程。通过反复调整，使激励处于最佳状态。

　　4.科学地选择奖金发放时机

　　心理学研究证明，当人渴望获得某种需要时，如果给予满足，则在人的心理上产生的边际效用就大；相反，则其心理边际效用就小。奖金的发放亦同此理，当职工渴望发奖金时得到奖金补偿，他就会感到这点奖金很重要、珍贵。因此，科学地选择奖金发放时机，其激励功能必然明显增强。那么，如何选择奖金发放时机呢？我们认为，要打破职工长期以来形成的月奖心理习惯，适当延长奖金发放间隔期，降低报酬增量感觉的差别阐限，提高奖金感知强度，以强化奖金激励作用。一般说，改月奖为双月奖较为合适，经过一段时间职工心理适应后，各单位再根据需要作相应调整。

　　结论

　　AL公司只不过是同类企业的一个小小的缩影，他具有典型性与代表性。每一个企业薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性，稳定人才、吸引人才，实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置，从而促成组织目标的达成。要实现上述目标，就必须做好薪酬设计的每一项工作。纵观全文，对 AL公司的实际情况，通过岗位评价和工资结构设计，构建了AL公司的薪酬管理体系，具有很强的操作性和针对性。在分析AL公司现有薪酬问题的基础上，通过对员工的调研分析，制定了AL公司薪酬体系发展的战略方案，提出了有针对性地对策和建议可以得出以下结论，对同类企业具有借鉴与参考价值。[不悔网]

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