尊重伦理\合乎伦理才是企业生存的根基

尊重伦理\合乎伦理才是企业生存的根基

　　有人说做企业只要尊重法律、或者说不违法就行了,社会伦理、社会责任不是我们做企业的应该关心的事情，而应该是政府和行政部门应该去做的。可是看看那些像可口可乐、ibm、通用电气、西门子、同仁堂这样的百年老店是怎样成功的呢？有人说技术、有人说管理。但是我觉得技术、管理固然是这些百年老店成功的原因之一，但还有一个大家可能很容易忽略的必要条件就是尊重伦理、合乎伦理！这才是这些百年老店能够在激烈的市场竞争中长盛不衰的根本原因。
　　日本丰田汽车公司以营业收入2217.6亿美元名列由美国《财富》杂志公布的2011年度世界五百强公司的第八名。2010年度丰田全年生产汽车856万辆，蝉联世界第一汽车厂商宝座。然而就是这样一个能超越美国福特汽车公司成为汽车行业领先者的企业却在2009年发生了震惊世界的“丰田刹车门”事件。这不由得更吸引我们去探究在企业的生产经营活动中尊重伦理、合乎伦理的重要！
　　一.“丰田门”事件回顾
　　2009年8月28日，美国发生了一起丰田雷克萨斯因加速器失灵造成车毁人亡的惨剧，成为丰田汽车被召回的触发点。事实上，在此之前美国有关部门就收到多起有关丰田汽车无故突然自动加速的报告，美国州立农业保险公司早在2004年2月就向美国公路交通安全监管部门提交了报告，指出了丰田汽车在行驶中会突然加速并导致事故。2009年9月，丰田公司在美国宣布：因部分汽车脚垫设计缺陷引发“只能加速不能刹车”的严重事故，共召回380万辆“问题汽车”。11月26日，召回车型扩大到420万辆。到了2010年1月21日，丰田公司又宣布，由于部分车辆电子油门系统机械方面的原因，导致汽车油门踏板在驾驶者脚松开后可能出现自然加速的现象，为此将召回rav4、卡罗拉、matrix、avalon、凯美瑞、汉兰达、tundra、sequoia等八款车型，召回总量达到230万辆。1月27日，丰田公司进一步召回110万辆脚垫缺陷汽车，并暂停在美国销售此八款车型。此后，丰田公司相继在欧洲、中东、拉美及其他地区市场召回数百万辆汽车。
　　在我国，2010年1月28日丰田中国宣布对自2009年3月开始上市销售的国产rav4全部召回，涉及车辆75552辆，同时，已停止对未消除缺陷的车辆的销售。并承诺将对召回范围内的车辆免费维修。丰田公司此次召回的车辆几乎包括了其在全球市场的所有主力车型。丰田宣称，大规模召回的原因是脚垫的缺陷以及同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷。
　　二．对伦理责任的漠视，是“丰田刹车门”发生的根本原因
　　丰田的生产制造和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。但是就是这样一论文联盟http://个拥有toyota production system系统、团队工作法、全面质量管理、准时化生产（just in time）理念、“可视化看板”方式管理、并行工程等顶级生产技术与管理方法体系的巨无霸级的汽车企业却犯了在汽车制造行业最低级的错误，连汽车最基本的刹车制动都出现了缺陷。
　　是什么让丰田公司用顶级的技术和管理创造的“汽车帝国神话”几乎差点破灭了呢？
　　1.丰田汽车将对利润最大化的过分追求凌驾于消费者的安全性之上
　　就这么一个垫片固定零部件问题，导致美国有多人死亡，事故报告数达到102起。其实，最令全球消费者和各国政府恼火的最根本原因，不仅仅是这些交通事故，而是丰田公司早在2007年就已经发现了这些问题，却一直拖着不解决，并且隐瞒缺陷继续生产和销售含有缺陷的汽车达三年之久，导致因缺陷发生事故的死伤人数大量增加。
　　“丰田刹车门”事件曝光之后在美国国会的听证会上，丰田汽车总裁丰田章男就反思说：“坦率地讲，过去几年丰田可能增长太快了。以前，丰田考虑问题的顺序是乘客安全性、质量、产量、利润，但如今这些优先顺序颠倒了，利润最大化成了我们的唯一追求，我们未能像过去一样停下来、思考和改进，我们倾听客户声音的能力也被削弱了。” 在狂热追求利润增长最大化的压力下导致了一系列的问题：人才培训质量下降形成短板；严重缩短产品开发周期，系统设计和测试与零部件供应商协作不到位；“安灯”系统流于形式，在丰田每个工位的上端垂有一根灯绳，任何工人发现工序中存在问题可以随时叫停生产，但生产扩张的压力导致“安灯”使用频率越来越少。最终导致大量含有制造缺陷和瑕疵的丰田车被堂而皇之的卖到消费者手中。这不仅是对消费者生命安全性的忽视，更是对作为一个世界知名企业应该承担的“伦理责任”的漠视和亵渎。
　　2.在企业的长期发展战略规划和管理体系中缺少企业应承担的伦理责任
　　早在2002年，管理学大师迈克·波特在《日本还有竞争力吗》一书中就预言了日本管理模式存在着致命的问题，就是始终以规模扩张提高市场份额为主要竞争力发展方向，缺乏有效的符合伦理的长期战略规划。这种战略的偏颇和缺失势必将导致竞争同质化，领先企业的工艺及管理流程不断被竞争对手模仿抄袭，任何经营改进的技巧都会被快速传播。波特教授告诫说：日本企业追求市场份额所要求的妥协性和不一致性会带来严重的风险，盈利将会下降，公司只好去争取更多的销售收入，从而陷入恶性循环。丰田的经历正好以一种悲剧性的方式诠释了波特教授的预见。
　　丰田汽车本身的管理也存在致命的漏洞，因为丰田推出的普锐斯是100%本土生产，普锐斯这样顶级的产品惨遭召回的命运恰恰说明丰田内部的管理体系出了问题。日本企业的管理标准以人治为中心，人性化管理一直是日本企业管理的重中之重。西方的管理虽然死板，但能通过将伦理责任和道德规范这些成熟的体制置于组织管理中并将其转化为可以实施的制度来约束企业人员和生产经营行为，来避免众所周知的违反伦理责任的人为错误；日本公司的管理似乎很灵活，但这种灵活是仰赖于松下幸之助这样的领袖人物之上的，一旦领袖人物作古，其所创立的伦理责任体系就会日渐荒废或懈怠，最终当企业接班人日趋平庸且在管理制度上没有伦理责任的约束后必然导致企业管理上的混乱和悲剧，丰田汽车的兵败滑铁卢就根植于此。
　　三．促进企业在生产和经营中“尊重伦理、合乎伦理”的措施
　　1.在企业中建立清晰明确的组织结构和制度
　　组织结构和制度设定的明确性和合理性是企业生产经营行为遵循社会伦理责任的有力保证。这里的关键在于减少模糊性，因为“模糊性最小的设计有助于促进管理者的道德行为”。减少模糊性的最重要的要求是清晰的组织结构、正式的规则和制度。明文规定的伦理道德准则可以促进行为的一致性。研究表明清晰的组织结构、明确绩效评价方法，对管理者的行为具有明显的伦理约束和指导作用。上级的行为具有很强的示范作用，并且上级行为对个人道德或不道德行为具有最强有力的影响，下级通常从对上级的行为的类比来确定什么是符合伦理规范的行为标准。